Juhtimine: delegeerimise teadmise tähtsus

{h1}

'President Wilsonil ei olnud hästi organiseeritud sekretariaadipersonali. Ta tegi ise liiga palju tööd, õppis hilisõhtuni paberite ja dokumentideni, mille oleks pidanud suures osas delegeerima mõnele diskreetsele abilisele. Ta oli kõigi võimaluste järgi kõige töökam mees konverentsil; kuid suurema osa oma tööde delegeerimata jätmine ei olnud põhjustatud mingist omasest usaldamatusest meeste vastu - ja kindlasti mitte soovist ise kogu etendust juhtida -, vaid lihtsalt puudulikust võimalusest teada, kuidas tööd delegeerida suuremahuline. Hukkamisel on meil kõigil mingis osas silma pime ala. President Wilson oli võimetus mehi kasutama. ' Woodrow Wilson sellisena, nagu ma teda tunnen, Joseph Patrick Tumulty, 1921


'Härra. Garvin soovis Lloyd George'i tagasi peaministriks. 'Ta on vana mees,' ütles 72-aastane hr Garvin, 'kuid ta on geenius.' Ja geenius on nagu raadium - see on alati raadium, hoolimata sellest, kui vähe sellest järele jääb ... Võib-olla saab Lloyd George töötada vaid kuus tundi päevas, kuid kuus tundi Lloyd George'i on väärt päeva, mis kestab kellegi teise kuu. Viimases sõjas pidi Lloyd George teadma, et peab volitused delegeerima. Ta ei hoolinud nende meeste poliitilistest veendumustest, kellele ta selle delegeeris, vaid ainult sellest, kuidas nad oma sõjatööd tegid. Seda ei saa Chamberlain teha: delegeerida võim võimekatele kaptenitele. ' Ajakiri Life, 1940

Jaga

Kui mõtleme mehisele juhtimisele, tulevad meelde mõtted julgusest, vastupidavusest, julgusest ja otsusekindlusest. Me mõtleme mehele, kes on enesekindlalt vastutav, juhib laeva ja juhib mehi.


Mida me sageli ei mõtle, on delegeerimine. Oskus targalt ja tõhusalt delegeerida on teistest märksa vaiksem kvaliteet ja siiski üks juhi edu jaoks kõige olulisemaid. Ükskõik, kas olete tööl juht, oma ettevõtte omanik, sõjaväeametnik või töötate lihtsalt kooliprojektiga, on tõhus delegeerimine üks eesmärkide saavutamise võtmeid.

Mees, kes nõuab kogu kontrolli ja autoriteedi säilitamist, on ebakindel ega vasta tegelikult isegi juhi määratlusele. Juht on tegevjuht, mees, kes haldab aega, ressursse ja inimesi. Juht ei tee kõike ise, pigem korraldab ta kõik need elemendid eduteel.


Miks on delegeerimine oluline?

Delegeerimine vabastab teid oma missiooni / äri / projekti tõeliselt oluliste aspektidega tegelemisest. Liiga palju juhte, kes usuvad, et ainult nemad suudavad asju õigesti teha, nõuavad, et nad oleksid seotud oma missioonide iga detailiga. Nad usuvad, et see eriti praktiline lähenemine on ärile kasulik, sest nad hoolitsevad selle eest, et kõik saaks just nii tehtud.



Kuid juht peaks vastutama meeskonna üldise suuna eest; tema on see, kes vaatab ette, juhib rada ja teeb vajalikke parandusi, et vältida rajalt maha minemist. Kuid maetud väikestesse detailidesse, kaotab mees suure pildi ja ei näe, et missioon laguneb, kuni on liiga hilja.


Hea juht ei ole detailide ori; ta kasutab oma väärtuslikku aega, et tegeleda tõeliselt olulisega. Ja see toob tema ja tema organisatsiooni jaoks suurema edu.

Delegeerimine suurendab alluvate moraali, enesekindlust ja produktiivsust. Ülemus, kes võtab üle oma alluvate kohustused, vaatab pidevalt üle õla ja pistab nina igasse tegemisse, tekitab väga rahulolematuid inimesi. Nad tunnevad, et nende juhil pole nende vastu usaldust. Ja vastupidi, ülemused, kes annavad oma töötajatele olulise vastutuse, koos vabadusega ülesannet omal moel täita, loovad tema töötajate innovatsiooni, moraali ja rahulolu. Juhil on ülioluline näidata enda all olevatele inimestele, et ta usaldab neid.


'On neid, kes näivad arvavat, et täidesaatva võimekuse tõestuseks on kogu aeg möllamine. Mitte nii. Tõeline juht lehvitab mitte. Ta teab, kuidas tööd delegeerida. Tema on see, kes juhib ja tundub seetõttu kõige vähem hõivatud. ' Ohio hariduse kuukiri, 1915

Delegeerimine säästab teie aega. Lisaks sellele, et delegeerimine võimaldab teil keskenduda olulisematele asjadele, annab see üldiselt rohkem aega.


Mõni juht ei usu seda. 'Miks peaks vaeva nägema kogu selle aja treenimisega, et keegi teeks midagi sellist, mida ma ise vähem vaevata saan teha?' nad küsivad. Kuid kuigi on tõsi, et kellegi koolitamine võtab lühikese aja jooksul rohkem aega, on see investeering tulevikku, mis maksab liitintressi.

Siin kehtib vana kõnekäänd “Sööda meest kalaga, sööd teda päevaks, õpetage meest kalastama, toidan teda kogu elu”. Võite veeta iga päev 20 minutit, tehes midagi, mida sekretär peaks tegema, ja seega kulutama järgmise viie aasta jooksul 86 tundi selle ülesande täitmiseks. Või võite veeta ühel päeval 3 tundi sekretäri koolitades, et te ei peaks selleks enam kunagi aega kulutama.


Ja mis mõtet on oma tagumik ära töötada, et tippu jõuda, kui kavatsete olla sama hõivatud ja ahistatud nagu nurisesite?

Andrew Carnegie oli mees, kes oskas sagimine saada tagaotsitavaks, mida ta tahtis. Kuid kui ta edu leidis, sai temast meistridelegaator. Sõbrale, kes ütles talle, et ta jõudis tööle kell 7 hommikul, ütles ta:

'Peate olema laisk mees, kui päeva töö tegemiseks kulub kümme tundi. Mida ma teen, on head mehed ja ma ei anna neile kunagi korraldusi. Minu juhised ei lähe ettepanekutest kaugemale. Siin hommikul saan neilt aruandeid. Tunnikese jooksul olen kõik ära teinud, saatnud kõik oma ettepanekud, tehtud töö päevas ja olen valmis välja minema ja mõnulema. '

Kuidas tõhusalt delegeerida

„Analüüsige eduka ärijuhi karjääri ja leiate, et ta on teinud kahte asja: elimineerimise ja valiku abil on ta sobitanud pädevad mehed kohtadesse, kuhu töö keskendub; süsteemi järgi on ta nii detailid alluvate õlgadele nihutanud, et olulisi fakte ikkagi enda käes hoida. ' -William A. Illinoisi teraseettevõtte väli, 1919

Valige parimad inimesed. Efektiivse delegeerimise tõeline võti algab enne, kui te delegeerimist üldse teete; pigem algab see töölevõtmise kontorist. Parima inimese valimine oma meeskonda või ettevõttesse on tõhusa delegeerimise kõige olulisem osa. Kõik sõltub inimestest, kes suudavad teie delegeeritud kohustusi edukalt täita sama hästi, kui võiksite ise hakkama saada. Valige inimesed, kes on piisavalt loovad ja motiveeritud töötama, ilma et te pidevalt üle õla vaataksite ja juhiseid annaksite.

Delegeerige nii, et inimesed nõustuksid ülesandega meelsasti. Kui delegeerite kellelegi ülesande, tervitab see inimene ülesannet ühe kahest vastusest: pahameel või uhkus. Viimase tagamiseks ärge kunagi delegeerige kõigile tuttavaid kohustusi sina peaks konkreetselt tegema. Delegeerite ülesandeid siis, kui on olulisemaid asju, mida peate isiklikult jälgima, mitte siis, kui peate lihtsalt ülesannet ebameeldivaks. Minu isiklik reegel pole kunagi delegeerida asju, mida ma ise ei oleks nõus tegema, kui saaksin.

Ülesande delegeerimisel öelge inimesele, miks just tema valisite - miks arvate, et tema konkreetsed anded sobivad projekti jaoks hästi. Komplimendid lähevad kaugele ja annavad inimesele tunde, et teda vajatakse, ja eesmärgi.

Samuti ärge mängige favoriite, kui delegeerite kohustusi - tehke ülesandeid mitte ande, vaid selle järgi, mis teile meeldib. See mitte ainult ei tekita teie meeskonnaliikmete seas pahameelt, vaid ka selleks, et valida parim inimene selle töö jaoks, lihtsalt halvendab teie projekti enne selle algust.

Omavad järjepidevaid standardeid. Juhid, kes kurdavad, et nende alluvatel pole võimet pädevusega pädevalt toime tulla, on mõnikord ise süüdi. Nad pole andnud oma inimestele selgeid juhiseid selle kohta, mida neilt oodatakse. Need juhid ei tea ise, mida nad tahavad, ja on siiski vihased, kui alluva töö tulemus pole par. Nad teavad, mida nemad ära tee meeldivad, kuid ei oska sõnastada, mida nad teevad tegema tahan. Executive Abilit arendaminey, raamat aastast 1919, võtab selle punkti hästi kokku ja lisab muid hindamatuid nõuandeid:

'Analüüsigem seda kaebust, mille ühel või teisel kujul on esitanud paljud juhid - üksikasjalikud ja korratud juhised, mida need sekretärid nõuavad, nende vähene ülevaade päeva tööst. On lubatud, et kõigi erasekretäride jaoks ei olnud võimalik korraldada lühikirjeldust; nende ridadesse on asjatundmatud tunginud ja kõik on inimesed. Kuid reeglite ebaõnnestumine asjades nii, nagu juht soovib, on see, et ta ei tea ise, mida ta tahab, järjekindlalt. Segaduses on tõepoolest süüdi süsteemi, standardite puudumine, sest hetke kapriis, mitte selge standard, määrab, kas kirjaplankide kirjutamine või kirjaplangide valik peab talle meeldima.

Süstemaatilise inimese rahuldamiseks peab sekretär olema mõtte lugeja…

Mehe efektiivsust saab kõige paremini arendada, andes talle vastutuse, mõistes selgelt eeldatavat. Suurendage vastutust järk-järgult, sirutades alati vajaduse korral juhtiva ja abistava käe. Andke talle kogu vajalik teave, mis puudutab tema tööd, julgustage teda arutama teie või järgmise ülemusega tülikaid asju, et näivate teadmiste puudumise paljastamise hirmus ei tekiks vigu. Sel viisil saab märkimisväärseid tulemusi. Meil üksikisikutena on vaid väike ettekujutus oma võimekusest ja me mõistame võimalusi ainult siis, kui meid proovile pannakse. Suuremat julgustust ei saa anda. See eeldab enesekindlust, mida hinnatakse. Enne ebaõnnestumise tunnistamist püüab mees endast oleneva. Vastutus paneb mehe planeerima ja mõtlema. Kui ta hakkab mõtlema, muutub ta korraga väärtuslikuks; ta tunneb, et on osa ettevõttest ja et tema huvid on tema huvid. Realiseeruvad uued võimalused, mis olid seni maganud. Uued mõtted tekivad kiiresti üksteise järel. Uued võimalused ergutavad saavutusi. '

Andke alluvale ülesande täitmiseks piisavalt vabadust. Kui olete vastutuse delegeerinud, usaldate ülesande täitmisel oma alluvat. Pidev tagasihüppamine, et kontrollida, kuidas asjad käivad, näitab teie alluvale, et te ei usalda neid tegelikult ja seega kahjustab nende moraali ning takistab nende produktiivsust, loovust ja edu. Andke inimesele ruumi oma ülesande edukaks täitmiseks ja pidage meeles, et kuigi kokkulepitud eesmärk on olemas, ei pea ta sinna jõudma täpselt sina sinna jõuaks. Las nad teevad asju omal moel.

Järeltegevus. Piisava vabaduse andmine ei tähenda, et te ei registreeruks üldse. Perioodiliselt jälgige seda inimest, mitte tingimata, et nina oma tegemiste juurde pista, vaid selleks, et näha, kas tal on küsimusi või muresid, mida tuleb lahendada.

Jagage auhindu ning andke au ja kiitust. Kui palute teistel endale kohustusi võtta, ei saa te paluda neil ainult riskidest ja rämpsust osa saada, mitte aga hüvesid ja hiilgust. Kui projekt on edukas, annab juht au seal, kus krediit peaks olema. Ja ta kohtleb oma alluvaid tõeliste partneritena, kuulates nende tagasisidet ning austades nende ideid ja arvamusi. Suurepärane juht saab aru, et kohapeal oleval mehel on sageli parimad teadmised selle kohta, mis tegelikult toimub ja mida tuleb teha.