Podcast # 376: millal võistelda, millal koostööd teha ja kuidas mõlemal edu saavutada

{h1}


Elus edukas olemine nõuab sotsiaalset kohanemist. Ja osa sellest sotsiaalsest kohanemisest tasakaalustab kaht näiliselt vastanduvat sotsiaalset strateegiat: võistlemine ja koostöö. Aga kuidas sa tead, millist lähenemisviisi kasutada sadades erinevates sotsiaalsetes suhetes, mida sa päevast päeva liigud? Kas peaksite näiteks tegema kõik endast oleneva, et oma saavutusi oma ülemusele reklaamida või peaksite rohkem aega veetma kaastöökaaslastele?

Minu tänane külaline uurib neid peeneid ja sageli keerulisi küsimusi oma raamatus Sõber ja vaenlane: millal koostööd teha, millal võistelda ja kuidas mõlemal edu saavutada. Tema nimi on Adam Galinsky ja ta on Columbia ärikooli professor. Täna arutleme Adamiga selle üle, miks kõik meie suhted - ka isiklikud - on ühtaegu konkurentsivõimelised ja koostööaldid ning kuidas meie loomulik kalduvus end teistega võrrelda kas sunnib meid tegema koostööd või konkureerima. Seejärel jagab Adam, kuidas koostöö võib viia kõrge staatuse ja eduni, kuid kuidas staatuse saades on meie loomulik kalduvus saada nõme, mis viib meie languseni. Ta annab mõned uuringutega toetatud nõuanded selle kohta, kuidas seda teiega ei juhtuks.


Seejärel arutame Adamiga, miks kiusavad hüüdnimed on sotsiaalse sideme vorm ja miks mehed neid sagedamini kasutavad, ning miks kõik teie volikirja oma e-posti allkirjaga panemine muudab teid lihtsalt ebakindlaks.

Põnev arutelu inimese sotsiaalse dünaamika veidruste üle.


Kuva esiletõstud

  • Miks on kõik meie suhted - nii isiklikult kui ka erialaselt - konkurentsivõimelised ja koostöövalmid?
  • Kuidas sotsiaalne võrdlus meid nii konkurentsis kui ka koostöös kannustab
  • Miks võib alakooriks olemine meid kohati kas motiveerida või takistada
  • Kuidas mõjutab sotsiaalmeedia sotsiaalset võrdlust?
  • Alandlikkus ja jõud
  • Erinevus tunne võimas ja olemine võimas
  • Võimu korrumpeerimise viisid ja kuidas seda kontrollida
  • Kuidas suhtuda inimestesse lugupidavalt, kui olete võimupositsioonil
  • Miks võib hierarhia ja ettevõtluskorralduse 'lame' mudel sind tagasi hammustada
  • Kuidas meeskonnad saavad kõige paremini navigeerida võimudünaamikas ja andekates liikmetes
  • Miks NBA 'supertiimid' ei kipu toimima nii hästi kui oodatud
  • Kontroll-loendite jõud töökohal
  • Hüüdnimede kohta - kui võimsad need on ja miks te ei saa endale seda anda
  • Miks peaksite hüüdnimede andmise oskust lihvima?
  • Mida ütleb teie e-posti allkiri teie kohta

Podcastis mainitud ressursid / inimesed / artiklid

Raamatu kaas



Kuula Podcasti! (Ja ärge unustage meile ülevaadet jätta!)

ITunes


Saadaval õmblejal.

Soundcloud-logo.


Taskuhäälingud.

Google-play-podcast.


Spotify.

Kuulake jagu eraldi lehel.


Laadige see osa alla.

Telli podcast oma valitud meediumipleieris.

Podcasti sponsorid

Loominguline helilabor. Kõigi teie heliredigeerimisvajaduste jaoks - olgu selleks siis podcast, film või album - kasutage samu inimesi, mida kasutan selleks, et meie AoM-i taskuhääling kõlaks suurepäraselt. Külasta creativeaudiolab.com ja ütle neile, et Brett saatis teid.

Pingeline elu. Pingeline elu on platvorm neile, kes soovivad mässata meie kerguse, mugavuse ja eksistentsiaalse kaaluta ajastu vastu. See on operatsioonide baas neile, kes pole rahul senise olukorraga ja soovivad autonoomiat ja meisterlikkust suurendavate oskuste omandamise kaudu suhelda reaalse maailmaga. Registreeruge e-posti värskenduste saamiseksja teate esimesena, kui järgmine registreerimine märtsis avaneb.

ProFlowers ja Shari's Berries on ühinenud, et aidata teil oma Valentine'ile sel aastal muljet avaldada oma Perfectly Paired kollektsiooniga. Teie kimp ja kastetud maasikad saabuvad koos kaunisse, spetsiaalselt kujundatud karpi. Külasta ProFlowers.com täna ja sisestage kassas minu kood MANLINESS, et saada 20% soodustust.

Meie podcastide sponsorite täieliku loendi vaatamiseks klõpsake siin.

Salvestatud koos ClearCast.io.

Lugege ärakirja

Brett McKay: Tere tulemast podcast 'The Art of Manliness' teise väljaande juurde. Elus edukas olemine nõuab sotsiaalset kohanemist ja osa sellest sotsiaalsest kohanemisest tasakaalustab kaht näiliselt vastanduvat sotsiaalset strateegiat: võistlemist ja koostööd. Kuidas teada saada, millist lähenemisviisi kasutada sadades erinevates sotsiaalsetes suhetes, mida päevast päeva liigud?

Kas peaksite näiteks tegema kõik endast oleneva, et oma saavutusi oma ülemusele reklaamida, või peaksite rohkem aega veetma oma töökaaslastele? Minu tänane külaline uurib neid peeneid ja sageli keerulisi küsimusi oma raamatus „Sõber või vaenlane: millal koostööd teha, millal võistelda ja kuidas mõlemal õnnestuda.“ Tema nimi on Adam Galinsky. Ta on Columbia ärikooli professor.

Täna arutame Adamiga, miks kõik meie suhted, isegi lähedased isiklikud, on ühtaegu konkurentsivõimelised ja koostööaltid ning kuidas meie loomulik kalduvus end teistega võrrelda sunnib meid koostööd tegema või konkureerima. Seejärel jagab Adam, kuidas koostöö võib viia kõrge staatuse, edu ja võimuni; aga kui me kord staatuse ja võimu saavutame, on meie loomulik kalduvus saada suureks, hiiglaslikuks nõme; mis viib meie allakäiguni. Seejärel annab ta mõned uuringutega seotud nõuanded selle kohta, kuidas seda teiega ei juhtuks.

Seejärel arutame Adamiga, miks kiusavad hüüdnimed on sotsiaalse sideme vorm ja miks kõigi oma haridusalaste volituste sisestamine oma e-posti allkirjale võib teid muuta ebakindlaks. See on põnev arutelu inimese sotsiaalse dünaamika veidruste üle. Pärast saate lõppu vaadake saate märkmeid aadressil AoM.is/FriendOrFoe.

Adam liitub minuga nüüd clearcast.io kaudu. …

Hea küll, Adam Galinsky, tere tulemast saatesse.

Adam Galinsky: Tänan sind väga. Mul on nii hea meel siin olla.

Brett McKay: Olite kaasautor raamatu pealkirjaga „Sõber ja vaenlane: millal koostööd teha, millal võistelda ja kuidas mõlemal õnnestuda.” See võtab pilgu sotsiaalsest staatusest ja sotsiaalsest dünaamikast. Ma olen uudishimulik, kuidas sattusid selle psühholoogia teema uurimisse ja kirjutamisse?

Adam Galinsky: Ma olen ... Mõlemat nii minu kaasautorit Maurice Schweitzerit kui ka mind iseloomustab minu arvates armastus laia valiku uurimistööde kohta väga erinevatel teemadel. Üks naljakas seik ‘Sõber ja vaenlane’ on see, et ma arvan, et selle suurim tugevus ja võib-olla ka kõige suurem nõrkus on asjaolu, et paljuski on see 11 raamatut ühes; sest seal on peatükid võimust ja hierarhiast ning sotsiaalsetest võrdlustest ja usaldusest ning vabandustest ja läbirääkimistest. Ma arvan, et see on tõepoolest embleem selle kohta, kes me ja Maurice teadlastena oleme ... kas meid huvitab mõni huvitav idee. Me justkui läheme selles suunas ja uurime seda. Temast ja minust on üheskoos saanud omamoodi eksperdid paljudes erinevates psühholoogia valdkondades.

Kogu selle protsessi vältel märkasime tõesti, et suur osa meie uurimistööst individuaalselt ja ka see, mida me õpetades teeme, saavad selle põhimõttelise pinge osaliseks ja see tõepoolest juhib inimese olemust inimestega koostöö ja nendega võistlemise vahel. nappide ressursside jaoks.

Brett McKay: Räägime sellest. Alustasite ... Alustate raamatut öeldes, et kõik meie suhted, lähedased peresuhted, lähedased ärisuhted, sõbrad, kelleks me oleme ... me armastame, on mõlemad koostööaltid, kuid samas ka konkurentsivõimelised. Kas oskate tuua näiteid suhete üheaegsest koostööst ja konkurentsist?

Adam Galinsky: Jah, täiesti. Me näeme seda lihtsalt kindlal tasemel, eks? Me näeme, et Microsoft ja Apple konkureerivad sageli selleks, et panna inimesi oma tooteid kasutama; kuid nad teevad koostööd ka valdkonna liikmetena. Oletame, et tehke koostööd FBI vastu või tehke koostööd, et vastu võtta teatud seadused, mis neile kasuks tulevad. Organisatsioonides näeme seda äärmiselt kogu aeg, kus teeme koostööd ja teeme koostööd meeskondadena, et saavutada tulemusi kollektiivsel tasandil, kuid siis võistleme edutamiste ja palkade pärast.

Mul on omamoodi kaks väga… suurepärast isiklikku näidet selle kohta. Üks on see, et ma abiellusin hiljuti viimase paari aasta jooksul ja meil oli esimene laps; ja tegelikult ootame oma teist last millalgi umbes järgmise nädala jooksul. Lapse kasvatamine ei ole midagi koostööaldisemat kui see, kui kaks vanemat. Kuid siis kell 3:00 hommikul, kui laps ärkab, võistlete oma partneriga ägedalt selle pärast, kes püsti tõuseb, kes magama jääb ja teineteisega veidi soolane olete. 'Ei, sa tõusid üles eile õhtul.' 'Ei, sa tõuseb seekord üles.'

Siis, teine ​​juhtum, kus ma seda oma elus tõesti hästi näen, on see, et ma olin tegelikult üllatus kaksik. Nägin seda võistlust isegi emakas, kus mu vend mulle tagumikku lõi. Ta tuli emakast välja peaaegu 55% suurem kui mina. Võistlesime ja tegime lastena kogu aeg koostööd ning me saime seda protsessi tõepoolest näha. Pole tähtis, kas olete abikaasad, kas olete õed-vennad, kus olete töökaaslased, kas olete kindlad; võistleme ja teeme alati koostööd kõigiga üheaegselt.

Brett McKay: Nagu te varem ütlesite, et see raamat on tõesti nagu 11 erinevat raamatut ühes. Ma armastan seda, sest mulle meeldib laius ja ka sügavus, millesse sa sattud. Räägime mõnest neist teemadest, milles te seda tegurit tabasite, kuidas me koostööd teeme ja konkureerime. Esimene tegur on see, et me teeme alati sotsiaalseid võrdlusi. Et see on meie motivatsiooniallikas kas teha koostööd või võistelda. Kuidas motiveerib meie sotsiaalne võrdlus teistega kas nendega koostööd tegema või nendega konkureerima?

Adam Galinsky: Jah, ma arvan ... Noh, seal on paar huvitavat asja, et sotsiaalne võrdlus, see on omamoodi sajandi tagune uurimus, on tõepoolest leitud inimeste loomulikuks instinktiks; aga ka meie ahvilised. Me loomulikult ... Me ei võrdle kunagi oma tulemusi absoluutarvudes. Kõik meie tulemused, kõik jõupingutused tehakse alati võrreldes teiste inimestega.

Mis on minu meelest raamatu teema suhtes kõige huvitavam, on see, et kellega me ennast võrdleme? Noh, me võrdleme end sageli inimestega, kellega oleme kõige rohkem seotud ja kõige sarnasemad, ning inimestega, kellega sageli koostööd teeme. Meie, ... kaksikuna, kes on see füüsiline inimene, kellega saan end võrrelda? See on minu õele-vennale, mu teisele kaksikule. See on lihtsalt loomulik, vältimatu osa. Need sidemed, mis meid omavahel ühendavad, on sageli need, kellega me kõige rohkem võrdleme.

Mõnikord on see võrdlus tõesti hea. Mul on ... mainisin seda raamatus, kuid kasvasin üles Põhja-Carolinas Chapel Hillis. Põhja-Carolina ja Duke'i ülikool võistlevad kogu aeg korvpallis. See motiveerib neid tõesti sellel tohutult. UNC võidab meistrivõistlused 2009. aastal, Duke võidab selle ka 2010. aastal. Duke võidab '15, UNC teeb finaali 16-ndal, seejärel 17-nda võidu. Ikka veel tagasi 2015. aasta Duke'i võidule. Need võrdlused võivad meid tõepoolest ajendada ja motiveerida meid, kuid need tekitavad ka omamoodi sügavat pahameelt ja pettumust.

Tõenäoliselt on selle kuulus näide, toon vaid kaks tõeliselt huvitavat ja paeluvat näidet. Üks on ahvidega. Ahv saab tüki kurki. Nad tunnevad end tõeliselt õnnelikena; aga kui nad näevad enda kõrval ahvi, saavad parema toidutüki, näiteks viinamarja. Noh, see ahv, kes sai kurgitüki, läheb apšiidiks. Nad võtavad sõna otseses mõttes selle kurgitüki ja viskavad selle katsetajale tagasi, ehkki nad lihtsalt söövad seda paar minutit varem väga rõõmsalt. See on näide võrdlustest.

Uuem, millest on omamoodi räägitud, on 1992. aastal pärast Bill Clintoni presidendiks saamist ja nad lisasid FCC-sse uue reegli, mille eesmärk oli vähendada summat - suhe tegevjuhi palga ja keskmise töötaja vahel. See oli aastate jooksul pidevalt tõusnud. Ütles: 'Me kehtestame väikese reegli ja see vähendab seda.' Sel ajal oli see umbes 30 kordistajat, nii et tegevjuhid said palka umbes 30 korda, kui keskmine töötaja. Nad panid selle reegli sisse selle vähendamiseks, see plahvatas selle. Mõne aasta jooksul said tegevjuhid palka 300 korda rohkem kui keskmine töötaja.

Mis oli see reegel, mis paika sai pandud? Reegel oli, et kogu tegevjuhi hüvitis pidi nüüd olema avalik. See, mida nad arvasid, et kavatseb teha, on tegevjuhtide häbistamine oma asjade vähendamisel; kuid tegevjuhid ei võrdle end keskmise töötajaga. Nad võrdlevad end teiste tegevjuhtidega. Nad hakkasid nägema pakette, mida tegevjuhid said, ja siis tekitas see võidurelvastumise. 'See tegevjuht saab selle paketi? Ma tahan veelgi paremat pakki. ”‘ Ah, noh, ma tahan paremat pakki. ’’ Oh, ma tahan paremat pakki. ’Korraga saavad nad palka 300-kordselt keskmise töötaja eest.

Näeme neid võrdlusprotsesse. Nad juhivad meid, motiveerivad meid, kuid võivad tekitada kontrollimatut konkurentsi ja isegi pahameelt.

Brett McKay: Räägime sellest, kuidas saada sotsiaalse võrdluse positiivseid külgi, leevendades samal ajal negatiivseid külgi. Siin on üks näide: olen olnud olukordades, kus võrdlen ennast kellegagi ja olen nagu alaealine. See motiveerib mind. Kuid on ka teisi kordi, kus ma võrdlen ennast kellegagi ja olen alaealine, kuid see kurnab mind.

Ma olen lihtsalt selline: 'Ah, ma ei saa kunagi nii hea olema.' Mis seal toimub? Miks võib see, et alakoormus on mõnikord motiveeriv, ja teinekord võib see lihtsalt olla selline ... lihtsalt suruda sind alla ja mitte ... lihtsalt tekitada tahtmist isegi mitte proovida?

Adam Galinsky: Jah. Ma arvan, et seal on paar asja, mis on seal tõesti olulised. Esimene on ... peate nägema, et võrdlus, eriti kellegi üle teie, on lõppkokkuvõttes kättesaadav; et saaksite selle jõudlustaseme saavutada. Mis juhtub, on meil see ... mida me omamoodi nimetame selliseks aktsepteerimise laiuseks. Meie võrdlused jäävad sellesse, mis tähendab, et arvame, et suudame selle punkti jõuda; versus meie tagasilükkamise laius. Nad on meist nii kaugel, et me ei kujuta isegi ette, et nendega võistelda, ja see kurnab meid.

Toon teile ühe näite omaenda elust, kus üks selle protsessi lahendamise viisidest on see, mida ma nimetan olekupiruka laiendamiseks või mida võime nimetada ka diferentseerimiseks. Kui olin 12-aastane poiss, jooksin 10-kilomeetrise võistluse, mis oli 6,2 miili, 46 minutiga; mis on tohutult hea aeg. Mu kaksikvend jooksis sama võistluse 44 minutiga. Ükskõik kui kiiresti ma jooksin ja kui hea sain, läks mu vennal alati paremini kui mul.

Mida ma tegin? Noh, ma nagu tegin seda, mida sa just ütlesid, et loobusin, kuid läksin üle teisele spordialale. Minust sai maadleja. Siis sain lõpuks päris hea ja tegin kogu konverentsi, olin maadlusmeeskonna kapten. See on üks näide, kus üks asi, mida saame organisatsioonidena teha, on selle võrdlusprobleemiga omamoodi lahendamine, premeerides inimesi nende ainulaadsete omaduste eest, mis eristavad neid organisatsiooni teistest. See on üks asi, mida ma õpetan juhte tegema, öeldes: 'Leidke oma töötajatest see ainulaadne asi ja tuvastage see ning väärtustage seda.' Nii ei hakka nad üksteise suhtes seda pahameelt võrdlema. Nad saavad kõik saada oma ainulaadse staatuse; ja seetõttu motiveerida neid veelgi.

Brett McKay: Kuidas mõjutab sotsiaalmeedia teie arvates sotsiaalset võrdlust? Kas see muudab veelgi ohtlikumaks, et peate sellest veidi rohkem teadlik olema? Mis sa arvad, mis seal toimub?

Adam Galinsky: Jah. Ma arvan, et me näeme selle ideega palju, et ... te ei soovi oma sotsiaalmeediat kõigi oma saavutustega lihtsalt segamini ajada. Inimesed tahavad olla võimelised inimestega ühendust võtma ja ei tunne end nii, et tunnevad seda kadeduse ja armukadeduse tunnet. Ma arvan, et on olukordi, kus me võime tegelikult leida viise, kuidas näidata mõnda oma nõrkust, osa alandlikkust, mõnda päeva, mis ei lähe suurepäraselt. See muudab meid tegelikult ühendatumaks ja isikupärasemaks.

Kuna ma kirjutasin raamatu, siis ... Üks neist asjadest, mida teen Columbia ärikoolis, saan kogu aeg juhte intervjueerida ja õpetan juhtimise tunni raames. Sain intervjueerida naist nimega Linda Rottenberg, kes on kogu maailmas ettevõtjaid abistava ettevõtte Endeavour tegevjuht. Teda on nimetatud Ameerika saja parima juhi hulka, üheks 21. sajandi suureks innovaatoriks. Ta rääkis sellest, kuidas temast sai suur juht alles siis, kui ta enam ei olnud super ja hakkas natuke inimlikum olema. Ta rääkis, paljastades töötajatele osa oma haavatavustest, osa ärevusest, osa murest, tegelikult hakkasid nad temaga paremini ühendust võtma.

Kui ta just selle inimesega kokku puutus - inimesega, kellel olid uskumatud saavutused ja anded, ei suutnud inimesed temaga tegelikult ühendust saada. Ma arvan, et sama lugu on sotsiaalmeediaga. Inimestega ühenduse loomise viiside leidmine on uskumatult väärtuslik ja üks viis, kuidas seda teha, ei ole lihtsalt selle väliselt ülivõrdluse loomine; kuid olles veidi alandlik ja paljastades mõned meie nõrkused ja mõned hirmud.

Brett McKay: Kuid sa ei saa teha alandlikku praalimist, sest see lihtsalt hõõrub inimesi valesti.

Adam Galinsky: Jah, tagasihoidlik praalimine on üsna halvim asi, mida saate teha. Inimesed on väga teadlikud sellest, mis on alandlik praalimine. See on kirjandusse jõudnud termin. Inimesed on sellest raamatuid kirjutanud. Teadlased uurivad seda nüüd. Alandlik praalimine pole õige tee. Tõeline alandlikkus on tee.

Brett McKay: Jah, see tegevjuhi näide meenutas mulle lugu George Washingtonist. Ma arvan, et see oli pärast Valley Forge'i. Põhimõtteliselt olid tema sõdurid valmis mässama. Nad ei tahtnud enam tülitseda. Ta oli väed kokku koondanud ja tal oli see ... kiri, mida ta lugeda tahtis. Mida ta tegi, pani prillid ette; sest arvan, et George Washington suhtus oma ettekandesse väga ettevaatlikult. Ta tahtis, et teda nähakse üsna täiuslikuna.

Ta pani prillid ette ja ütles: 'Vabandust, härra, aga ma olen ... minu kodumaa vastu võitlemise tõttu on mu nägemine halvaks läinud.' Väidetavalt meeldib see hetk inimestele lihtsalt: „Oh.” Nad nägid tema haavatavust ja tahtsid tema eest võidelda.

Adam Galinsky: Jah, ja ma arvan, et see on üks üllatavatest asjadest, mida ma president Trumpi kohta praegu mõtlen, see, et ta ei tunnista, et mõne nõrkuse tunnistamine võib tegelikult panna inimesi tundma, et on rohkem seotud teiega, mitte vähem. Üks asi, mida minu uuringud ja teiste inimeste uuringud näitavad, on mul see suurepärane etapp, mida ma oma klassis kasutan; mis tähendab: 'Sa tahad olla super inimene, mitte inimene super.'

Selle all tahan öelda, et soovite paljastada oma haavatavuse pärast seda, kui olete oma pädevust demonstreerinud ja inimesed austavad teid. Kuid kui paljastate alguses oma haavatavuse, siis see õõnestab hiljem teie superomadusi. Seal on see ... peaaegu nagu: 'Inimene, keda ma arvasin, et ta on super, aga nüüd näen, et nad on natuke inimesed. See paneb mind nendega tõesti ühendust võtma. ”

Brett McKay: Räägime staatuse ja võimu koostoimest. Alustate sellest raamatu jaotisest, kus räägitakse sellest, kas võimsal ja võimsal tundel on vahe. Kuidas saab end tunda võimsana, kuid mitte olla võimas?

Adam Galinsky: Õige. Ma arvan, et tavaliselt siis, kui meil on võim ja meil võib olla võim mitmel erineval viisil. Võim saab olla ülemusena. Võimu saab see, et paljud inimesed austavad meid. Mõne meie sotsiaalse grupi poolt on meil võim. Meil võib olla võim, kui me tuleme nagu Goldman Sachs või McKinsey, sest neil on ühiskonnas nii kõrge staatus. Tavaliselt vastavad meie võimu tunded meie tegelikule võimutasemele, mis meil on kontekstis, organisatsioonis, ühiskonnas.

Kuid see pole alati nii. Mõnikord võib meil tegelikult olla võim, kuid mitte tunnustada seda jõudu, mis meil on, ja mitte kasutada ega võimendada jõudu, mida peame tundma nõrgemana, kui me tegelikult oleme; ja seetõttu ei saa me mõnda soovitud tulemust. Näiteks võib meil olla läbirääkimistel tegelikult väga tugev alternatiiv, mis annab meile volitusi, sest see annab meile võimaluse ära minna. Kui me ei tunne end võimsana, ei hakka me seda alternatiivi võimendama ja teeme näiteks esimeste läbirääkimiste käigus esimesi tasaseid või nõrku pakkumisi. Või me ei tunnista, et meil on tööl võimu, ja loovutame selle võimu teistele inimestele, lastes neil olukordade üle kontrolli võtta.

Üks asi, mida olen oma uurimistöös näidanud ja mõned asjad, mida mõnes oma õpetamises ja nõustamises teenin, on panna inimesed ära tundma nende võimu, mis neil on, ning seetõttu seda võimendama ja suutma seda jõudu kasutada et neil on ... ning ära tunda ja tunda jõudu, mis neil tegelikult on.

Brett McKay: Gotcha. Sa räägid ka sellest, kui võim, seal on see kuulus tsitaat Lord Actonilt, eks?

'Võimsus rikub.'

Adam Galinsky: Jep.

Brett McKay: 'Absoluutne võim rikub absoluutselt.' Mis toimub? Millises halvas käitumises me osaleme, kui hakkame end võimsana tundma? Mida näitavad uuringud?

Adam Galinsky: Jah. Ma arvan, et kui sellele lihtsalt järele mõelda, annab võim teile uskumatu taseme kontrolli enda ja ka teiste inimeste tulemuste üle. Tegelikult on selline võimu määratlus see, et kontrollite iseenda ja teiste inimeste tulemusi. See tähendab, et me ei tunne samu moraalseid piiranguid, mida me tavaliselt tunneksime. Põhimõtteliselt see, mida võim teeb, sulatab need piirangud kuidagi ära. Tunneme end oma käitumises suhteliselt vabana ja piiramatult.

Nüüd on see mõnikord hea. Mõnikord, kui tunneme end võimsana, tegutseme hädaolukorras, kus teised inimesed tunneksid end hirmust haiget saada või piinlikkuses, kui see pole tegelikult hädaolukord. Sageli viib see väga halva käitumiseni. See viib petmiseni. Ma arvan, et me näeme palju sellist, kus pangad tundsid end 2000. aastate keskel väga võimsana ja see viis väga ebaeetilise käitumiseni, riskide võtmise käitumiseni, mis viis finantskrahhini. Kuid me näeme seda mõnes neist uskumatutest kohutavatest näidetest, mis on hiljuti sulandunud, olgu see siis Bill Cosby või Harvey Weinstein, seoses mõne seksuaalse käitumisega, millega inimesed tegelevad.

Üks asi, mis minu arvates on tõesti oluline, on see, et mainisite absoluutse võimu ideed. Mõelge, kui palju jõudu pidi Harvey Weinstein tegema või murda nii paljude inimeste karjääri, valgustades oma filme rohkelt ja pannes neid filmidesse. Ta lihtsalt kasutas seda võimu üha uuesti ja uuesti, pannes naised nendele uskumatult ebamugavatele positsioonidele. Ma arvan, et see võimaldab meil mõnes mõttes lihtsalt tegutseda olenemata sellest, millised on meie impulsid või isud, kuna need piirangud sulavad. Saame näha mitmeid erinevaid viise, olgu see siis ärisisene või erinevat tüüpi inimestevahelised suhted; see absoluutne võim rikub absoluutselt.

Brett McKay: Kuidas sa selle kontrolli paned, sest sa oled ... ma mõtlen, et see on huvitav asi. See ... käitumine, millega tegelete, kui tunnete end võimsana, võib aidata teil tippu tõusta, kuid kui jätkate seda käitumist, võib see viia teie languseni.

Adam Galinsky: Jah.

Brett McKay: Mida teete selle kontrollimiseks?

Adam Galinsky: Jah. Ma arvan, et see on tõesti suurepärane küsimus. Üks asi, mida minu uuringud on näidanud, on see, mida te just mainisite, mis on tõesti oluline. Võimu saamiseks pean olema tõeliselt hea perspektiivi võtja. Ma pean aru saama, mida teised inimesed minu ümber tahavad, andma neile vajaliku ja nad meeldivad mulle siis ning aitavad mul hierarhias üles tõusta.

Üks asi, mida minu uuringud on näidanud, on see, et me jõuame võimule, kaotame omamoodi natuke sellest võimest mõista teisi inimesi, suhelda teiste inimestega, tunda kaastunnet teiste inimeste suhtes. Tegelikult on palju uuringuid näidanud, et kui me lõpetame teiste perspektiivi võtmise, siis hakkavad inimesed meid võimul olles pahaks panema; ja inimesed sõlmivad meie vastu liite ja kukutavad meie rolli. Seda näeme isegi loomariigis, kus inimesed ei hooli teiste vajadustest.

See, mida ma teile just ütlesin, annab meile ka seemned selle murede lahendamiseks, sest mida ma oma uurimistöös näitasin, on see, et kui me saame võimsad, kes tunnevad ... seda ideed agentuuri tegevusest. Ma nimetan seda psühholoogiliseks kiirendiks. Samamoodi nagu auto vajab kiirendamiseks gaasipedaali, on võimsus meie psühholoogiline gaasipedaal. Kui võtame autode analoogia edasi, siis kui teil pole rooli, põrkate asjadega kokku.

Me võime võtta võimu ja piirata seda perspektiivi võtmisega, selle ideega mõista teisi inimesi, pöörates teatud tähelepanu sellele, mida nad tahavad, ja nende vajadustele. Siis saame parima mõlemast maailmast. Saame selle peenhäälestatud võistlusauto kohale, kus me lendame mööda maanteed, kuid juhtides oma suurepärase rooliga.

Üks asi, mida minu uuringud on näidanud, on üks viise, kuidas võime jõulisi teiste inimeste vaatenurgast välja tuua, nende vastutusele võtmine, nende vastamine teistele inimestele ja mitte ainult iseendale. Nüüd üritame organisatsioonides mõnikord seda teha ettevõtete juhatustega. Selleks on mõeldud ettevõtte juhatused. Kuid me võime panna inimesi ka psühholoogiliselt tundma end ühendatuna, öeldes näiteks vastutustunde töötajate ees, mis võivad aktiveerida nende perspektiivi.

Brett McKay: Gotcha. Samuti pöördume tagasi staatuse asja juurde, sest teate, et staatus on põimunud võimuga. Kui teil on kõrge võim, kõrge staatus, näiteks ärge tehke seda uhkeldamas, sest lõpuks hakkavad inimesed seda pahaks panema. Nad toovad su alla. Nagu te ütlesite, teevad seda nagu ahvid. Ma arvan, et see on kõige põnevam asi. Ahvidel on valimised, kes saab alfaks. Kui üks alfa lihtsalt kuritarvitab oma võimu, siis saavad teised kokku ja nad põhimõtteliselt lihtsalt peksavad alfaahvi välja jama ja ajavad ta minema. Näete, et see juhtub ka inimestega.

Adam Galinsky: Jah, ja sa näed seda kogu aeg. Me näeme seda näiteks isegi akadeemilises ringkonnas, kus mõnikord annavad õppejõud umbusalduse oma dekaani või ülikooli presidendi vastu, eks? Me peame inimestesse suhtuma lugupidavalt. See on naljakas ja irooniline, et kui me saame võimu, ei võta me teiste pilku, me ei lase neil tunda vajalikku austust. Kuid nagu ma juba varem sotsiaalsete võrdlustega mainisin, kui me oskame tõepoolest osata teistele inimestele tähelepanu pöörata ja nende tugevusi ära tunda ning neid isegi hea sõnaga kinnitada, siis tunnevad nad end austatuna ja annavad meile tegelikult rohkem võimu. Need võimaldavad meil säilitada oma võimu.

Üks asi, mida ma üritan juhte tegema panna, on tõdeda, et see, kuidas nende käitumine teisi inimesi mõjutab, aga ka lihtsalt tunnistada, et neil oli tõenäoliselt see võimekus ja nii said nad võimsaks. Tahan tuua teile selle kohta ühe suurepärase näite, kuidas te mõnikord ei tunnista meie käitumise jõudu, kui meil on võimu, ega selle mõju.

Üks asi, mida küsides kelleltki maailmas, ütlete: 'Kujutage ette, et teil on ülemuselt väga lühike ühe lausega e-kiri, mis lihtsalt ütles:' Ma pean teiega rääkima. '' Ma küsin inimestelt: 'Kuidas kas sa tunneksid? '

Nad on nagu: 'Ma paneksin endast välja. Ma tunneksin ärevust. Ma tunneksin muret. Oh jumal, mis toimub? '

Paljudel juhtudel, kui meil on rohkem jõudu, teame oma mõtetes, et see pole suurem asi. 'Oh, ma tahan lihtsalt teiega ideed jagada,' eks? Kuid unustame võimu, mis meil teiste üle on, ja selle avalduse mõju, ebaselgust, mida see avaldus teistele avaldab.

Töötasin koos finantsasutusega. Selle ettevõtte president teeks seda kogu aeg. Töötajad kaebasid mulle seda. 'Oh jumal, seda juhtub kogu aeg.'

Rääkisin presidendiga ja ütlesin: 'Miks te lihtsalt ei jaga, mis see on?'

Ta on nagu: 'Mul pole selleks aega.'

'Olgu, mida me saame teha, et saaksite nende inimeste ärevust leevendada, kui soovite, et nad lihtsalt kiirustaksid teid vaatama?'

Lõpuks pidasid nad läbirääkimisi. Tehing oli järgmine: „Kui see pole suur asi ja me ei peaks muretsema, lisage selle lõppu lihtsalt naeratav nägu; see võtab teil kaks sekundit. ”Ta nõustus seda tegema. ‘Kui see pole suurem asi, lisan naerunäo. Kergendab kõiki. Kui see on suur asi, siis ma ei lisa naeratavat nägu ja inimesed teavad, et see on suur asi, kuid see on ka okei. ”Kuid see on lihtsalt see, et ei tunnistata seda mõju, mis meil teistele inimestele on.

Ma arvan, et see on hea näide. Meenutades õiget emotikoni, mille kellelegi saata, kui meil on voli leevendada tema muret.

Brett McKay: Jah, see on suurepärane näide, sest mul on seda juhtunud mitu korda, kus nad ütlevad: 'Kuule, räägime.' Ma olen nagu: 'Uhh'. Ma arvan, et mõned inimesed võivad seda teha tahtlikult, sest nad teavad. Nad saavad aru, et vägi on olemas ... Võim on nende kasuks, sest teate, millest räägite, kuid teisel pole aimugi. Saate neid lihtsalt aurutada, teadmata, mis toimub.

Adam Galinsky: Jah, aga ma arvan, et tead ... kuidas säilitada oma võimu pikas perspektiivis? Saame kasutada nn kiusamist või domineerimist või neid inimeste kiusamise strateegiaid või tekitada neis ebakindlust oma seisundis. Seda üritab Donald Trump teha. Pange tähele kogu aja jooksul tekkivat pahameelt.

Minu uuring näitab ja arvan, et ka teiste inimeste uuringud näitavad, et see on lihtsalt vale vaade võimule. See on ekslik vaade võimule. See on see mõte, et ‘Oh, see juhtub loomariigis’, aga see on ... Nagu te just kaks minutit tagasi mainisite, ei juhtu see loomariigis. See on tegelikult see, kui me suhtume inimestesse lugupidavalt, siis hoiame oma võimu kõige kauem.

Inimesed, kes usuvad, et minu võimu hoidmise ja säilitamise viis on hoida teisi inimesi valveta, vähendada neid koosolekutel ja näidata neile, kes on boss. See on pikaajalise katastroofi retsept. See võib töötada lühiajaliselt, kuid pikas perspektiivis see ei toimi.

Brett McKay: See on meie järgmise teema jaoks kena. Teades, et kui suhtute inimestesse lugupidavalt ja võrdsetena või mõnevõrra võrdsetena, siis teie ... See on pikas perspektiivis parem. Kuulete kogu seda juttu ettevõtete ja organisatsioonide seas, nagu okei, peame vabanema rangetest üles / alla hierarhiatest. Peame oma organisatsiooni tasandama. Olge üliläbipaistev ja kõigi arvamus on sama kehtiv kui kunagi varem.

Sa oled ... Sa näitad raamatus, et ... see ei pruugi tingimata edu saavutada. See võib tegelikult viia lihtsalt täieliku kaoseni. Kas saate seda dünaamikat seal selgitada, kui jah, peate inimestesse suhtuma lugupidavalt, kuid peate… siin on koht üles / alla hierarhiate jaoks.

Adam Galinsky: Jah, ja ma arvan, et ... kogu maailma vaadates eksisteerib see hierarhia ennekõike kõigis maailma liikides. See on olemas ka igas maailma kultuuris. See on olemas igas maailma organisatsioonis. Miks on sellest aru saada, miks hierarhia on kõige silmapaistvam sotsiaalse korralduse vorm, mis eksisteerib? Sellepärast, et see lahendab tegelikult palju probleeme, millega rühmad kokku puutuvad.

Näiteks seisavad rühmad silmitsi probleemiga, kuidas me käitumist koordineerime? Hierarhia annab teile tegelikult kooskõlastusmehhanismi. Kuidas motiveerida inimesi käituma? Noh, kui kõvasti töötavad inimesed liiguvad hierarhias ülespoole, paneb see inimesi gruppi investeerima ja grupi nimel pingutama. Kuidas saame konfliktidega hakkama? Noh, konfliktide lahendamiseks peavad meil olema erinevuste mustrid. Kui seal on neli küpsist ja kolm inimest, kes saab ... ja üks küpsis jagamatu? Noh, kui ruumis on ülemus, siis inimesed lükkavad ülemuse omamoodi edasi.

Hierarhiad lahendavad rühmade jaoks kõik need probleemid. Sellepärast arvan, et näete, millistel organisatsioonidel on kõrgeim hierarhia? Noh, sõjavägi. Mida sõjavägi vajab? Nad vajavad palju kooskõlastamist. Hierarhia lahendab nende kooskõlastamise aspekti. Neil on vaja ... Selle koordineerimise saamiseks vajavad nad väheseid konflikte ning erinevuste ja koostöö mustreid. Nad saavad selle hierarhia kaudu.

Huvitav on see, et nii paljud organisatsioonid on püüdnud kaotada hierarhia katastroofiliste tulemusteni. Esimene näide, Google. Google tuli sisse, nende insenerid: „Me vihkame oma ülemusi. Me vihkame juhte. Vabaneme juhtidest. ”Sa ütlesid sõna kaos, nii see juhtus. Zappos, sisse tuleb Tony Hsieh ja ütleb: 'Me pole enam hierarhia. Ma hakkan muutma maailma, 'holakraatiat.' Meil ​​ei ole pealkirju ega hierarhiat. 'Ja mis juhtus? Noh, tavaliselt loobub igal aastal 2% organisatsioonist. Esimesel aastal loobus organisatsioonist ligi 30%. Miks? Sest nad kirjeldasid seda kui kaost, kui valesti suhtlemist, teadmata, kes peaks seda tegema. Hierarhia lahendab tegelikult paljud neist probleemidest.

Nüüd näeme uuesti, millal hierarhia on oluline ja millal see on tõesti oluline, ja millal mitte, mõistes uuesti, mida see lahendab; mis on hierarhia tõesti hea, kui peame oma käitumist teiste inimestega kooskõlastama.

Üks minu lemmik uurimisvaldkondi, mida olen teinud, on kontseptsioon, mida nimetan „liiga talendi efektiks“. Kui meil on meeskonnas liiga palju andeid, on see halb. Kui meil on meeskonnas palju andeid, on see tõesti halb, kui meeskond peab oma käitumist koordineerima. Uuringud on korvpallis näidanud, et kui meil on meeskonnas liiga palju andekaid inimesi, siis hierarhia laguneb. Nad hakkavad kaklema selle üle, kes on meeskonna alfa. Nende tegelik võiduprotsent langeb. Kuid pesapall, kus me tegelikult ei pea oma käitumist kooskõlastama, kus iga kann kustub eraldi, kus iga taigna lööb kindlas järjestuses. Rohkem andeid on parem.

See on tõesti huvitav, kui me vaatame seda ideed, on see, et hierarhia aitab tõesti, kui peate kooskõlastama. Korvpallil on rohkem koordinatsiooni kui pesapallil, seetõttu võime korvpallis liiga palju andeid saada; kuid me ei saa kunagi pesapallis piisavalt annet.

Brett McKay: Nüüd on korvpallinäide suurepärane. See on minu jaoks asjakohane, sest ma olen ... elan Oklahomas. Olen suur Thunderi fänn. Äike sai just George'i ja Carmelo Anthony lisas Westbrooki.

Adam Galinsky: Jep.

Brett McKay: Sul on need kolm tõeliselt võimast, domineerivat mängijat. Kõigile meeldib: 'See saab olema aasta, kuhu te lähete' ... nad võidavad meistrivõistlused. Kuid nagu te ütlesite, ei pruugi see nii olla, sest seal on ... nad hakkavad mõnitama selle üle, kes on tipp.

Adam Galinsky: Jah, ja ma arvan, et nägime seda paar aastat tagasi Miami Heatiga, kui selleks olid Dwayne Wade ja LeBron James; kes on mõlemad A) sõbrad, kuid tahavad siiski kumbki olla alfa koer. Nad tõesti ... Nad võitsid tiitli alles siis, kui iroonilisel kombel tegi Dwayne Wade põlvele haiget.

Bill Simmonsil oli see suurepärane tsitaat, kus ta oli: 'Dwayne Wade'ist sai 60% Dwayne Wade'ist.' Lahendage duellimängu bandžode probleem ja siis võideti kaks meistritiitlit järjest.

Nägime seda natuke, kus Oklahoma City võitis peaaegu teise õhtu, kus Westbrook lükkas tegelikult edasi Carmelo Anthony, mis on eelmisel aastal omamoodi ennekuulmatu asi, eks? Kõik oleksid eeldanud, et Westbrook teeb viimase lasu; kuid kuna kõik teadsid, et Westbrook kavatseb viimase lasu teha, olid nad eelmise aasta viimastes laskudes kohutavad. Näete, kuidas võite võita, kui teil on palju andeid ja õpid, kuidas selle andega edasi lükata. Nägime seda eile õhtul, kus Durant läks Curryle kriitilises olukorras, kui Durant oli kaetud, kus ta poleks seda võib-olla teinud, kui nad poleks seda duellimängu bandžode probleemi omamoodi lahendanud.

Brett McKay: Tuleme selle juurde tagasi. Kuidas ... Millal peaksite rakendama hierarhiat ja millal tasasemat organisatsioonistruktuuri?

Adam Galinsky: Mida ma ilmselt ütleksin, on kõigepealt jah ja jah. Soovime nii suuremat hierarhiat kui ka tasasust. Mida ma sellega öelda tahan? Noh, meil on vaja hierarhiat selles mõttes, et peame teadma, kelle otsus lõpuks on oluline. Peame teadma, kes kellegi juurde organisatsioonis minema peab. On põhjus, miks inimesed tahavad hierarhiates tasasust, sest me tunnistame, et inimestel on organisatsioonis kõikjal suurepäraseid ideid. Tahame veenduda, et väikese võimsusega inimeste vaatenurki ei summutataks.

Ainult ühe näite toomiseks, kas ma analüüsisin Himaalaja 100 aasta andmeid? iga ekspeditsioon, mis kulges Himaalajas üle 100 aasta. Mida me leidsime, on see, et kui ekspeditsioon tuli riigist, mis oli väga hierarhiline, nagu näiteks Jaapan, olid nad suurema tõenäosusega tippkohtumisel. Hierarhia koordineerimisega seotud eeliste ärakasutamine; kuid neil oli ka tõenäosus, et inimesed surid mäel, vangistades ... Nad ei kasutanud võib-olla kõigi vaatenurki.

Ma arvan, et me peame tegelikult proovima luua organisatsioone, millel on küll hierarhia, kuid mis loovad siiski võimaluse kõigile oma panus anda ja et madala võimsusega hääled oleksid kuuldavad.

Nüüd saate seda teha mitmel erineval viisil. Näiteks on üks tõeliselt lihtne viis, mida uuringud on näidanud parimate otsuste saamiseks, kuid millel on siiski hierarhia, see, et lasete madala võimuga inimestel kõigepealt rääkida enne, kui juht seda teeb. Kui juht räägib, annab igaüks neile lihtsalt selle, mida juht nende arvates kuulda tahab. Juht peab ikkagi otsuse langetama, kuid nad tahavad kõigi mõtted lauale viia. See on lihtsalt omamoodi üks lihtne näide.

Teine näide on see, et saame organisatsioonides luua õiget tüüpi reeglid. Näiteks idee genereerimise ajal peame looma reeglid, mis võimaldavad kõigil sõna võtta. Osa sellest ei ole ideede kritiseerimine genereerimise etapis ega katkestus, kui inimesed räägivad idee genereerimise etapis. Kuid peame ka need ideed lõpuks ellu viima; nii et siis paneme idee teostamise juurde natuke rohkem hierarhiat ja natuke rohkem struktuuri.

Mida ma tahan, et inimesed teeksid, pole öelda: ‘Kas teil on hierarhia, teil pole hierarhiat’, see on teada, millal hierarhia omada, kui rohkem koordineerimist on vaja; kuid siiski selleks, et ka selles hierarhias saaks kuulda väikese võimsusega hääli. Ma tahan tuua teile vaid ühe suurepärase näite, mida me raamatus mainisime, nimelt… John Hopkinsi haigla avastas, et iga kord, kui me operatsiooni teeme, on oht. See on nakatumise oht.

Nad lahendasid selle riski viieastmelise steriliseerimise kontroll-loendi kaudu. Probleem oli selles, et A) arstid ei järginud alati kontrollnimekirja ja kaks, õed ei tundnud end rääkides mugavalt. Kuidas nad selle probleemi lahendavad? Tegelikult panid nad kontrollnimekirja vastutama õed. Nüüd pole arstidel mingit probleemi öelda õdedele, kui neil mõni samm vahele jäi, ja ka õed tundsid olukorda rohkem kontrollivat. Me võime hakata nägema, mõistma, kuidas meil on hierarhia, kui madala võimsusega hääli ikka kuulda on.

Brett McKay: See on suurepärane. Jah, seal on raamat “Kontroll-loendi manifest”, mis

Adam Galinsky: Ma armastan seda raamatut. Sealt ma selle näite tegelikult sain.

Brett McKay: Ja ja.

Adam Galinsky: ‘Kontrollnimekirja manifest’, keegi seal olev inimene, see on fantastiline raamat.

Brett McKay: Ka kontrollnimekirja idee võib olla kasulik. Annate volituse sellele kontrollnimekirjale endale või teistele inimestele.

Adam Galinsky: Jah, ja ma arvan, et see on ... See, mida te kontrollnimekirjaga tõite, on tõepoolest kasulik, kui minna tagasi selle juurde, miks hierarhia on kasulik, on ... me vajame oma ellu struktuuri. Vajame struktuuri, sest seda on vaja, et tunda end kontrolli all. Jällegi aitab struktuur kooskõlastada kontrollnimekirja. Püüame seda lahendada, kuid vajame ka paindlikkust. Me ei soovi kontrollnimekirju jäigalt rakendada ajal, mil vajame sellest kõrvalekaldumiseks teatud paindlikkust. Osa sellest, mida püüan inimestel selles raamatus aidata, on leida õige tasakaal struktuuri ja paindlikkuse vahel ning lihtsalt ...

Ma ütlen sulle lihtsalt väga kiiresti. Mõned uued uuringud said just avaldatud. Seda pole raamatus, aga mulle lihtsalt meeldib see, kas me tegelikult palgame töötajaid enda heaks tööd tegema. Tegelikult tegime… olukordi, kus meil ei olnud lepinguid, jäikaid lepinguid ega liiga spetsiifilisi lepinguid, üldisemaid lepinguid. Parima tulemuse ja parima tulemuse saime tegelikult siis, kui inimesed said liiga jäigad lepingud. Lepingu ülesehitus oli tõesti hea, kuid selle sees olev paindlikkus võimaldas inimestel jätkata liikumisruumi ja motivatsiooni ning siiski tunda, et neil on protsessi üle mingi kontroll.

Püüame leida selle õige segu, holakraatia ei toimi. Struktuuri pole piisavalt. Liiga jäigad lepingud ei tööta ka seetõttu, et struktuuri on liiga palju. See on tõesti selline, nagu me üritaksime leida Goldie Locksi maailma, seda õiget tasakaalu just õige hulga hierarhia ja struktuuri ning õige hulga paindlikkuse ja väikese võimsusega häälte vahel.

Brett McKay: Üks lõbus lõik, mis mulle meeldis, oli see hüüdnimede kohta. See meenutas mulle Seinfeldi episoodi, kus George Costanza, ta selles kontoris viibis. Kõigil neil töötajatel olid hüüdnimed, välja arvatud tema; või talle ei meeldinud hüüdnimi, mis tal oli. Ta üritas endale hüüdnime anda ja see ei lendanud. See lihtsalt pettis teda. Mis seal toimub? Miks ei saa endale hüüdnime anda ja peate hüüdnime andmisel lootma teistele inimestele?

Adam Galinsky: Jah, ma mõtlen, et arvan, et osa hüüdnimedest on sotsiaalse sideme mehhanism. See on omamoodi koostöö seeme. Ühendame inimestega, tuues endast välja nime, mille anname teistele inimestele.

Üks asi, mida ma raamatus mainin, on see, et mitmes sõjaväe piirkonnas juhtub see, et põhiväeõppes annab vägi igale liikmele ainulaadse hüüdnime või marker. Sellest saab tegelikult nende allkiri. Seda näeme isegi Top Gunis, eks? Hane ja ... mis oli ...

Brett McKay: Maverick, jäämees, merlin, jah.

Adam Galinsky: Jah, Maverick, jäämees, hani, eks? Näeme, et kõik need nimed on paigas. See on osa sellest, kuidas me inimesi rühmadesse algatame. See juhtub ka vennaskondades ja korporatsioonides. See on osa sellest, kuidas me ütleme: 'Vaadake, me oleme teiega ühendatud ja ühendame teid selle nime järgi, mille teile anname.'

Nüüd ... me tahame, et meil oleks mõnevõrra kontroll inimeste hüüdnimede üle; kuid see räägib omamoodi mõttest, et me ei saa endale hüüdnime anda.

Teine huvitav asi on see, kui me oskame inimestele hüüdnimesid anda, nii saame ka inimestega ühendust. Mulle meeldib see osa sellest raamatust, kus me räägime George W. Bushist, oli keelega viis. Me mõtleme kõigile viisidele, kuidas George W. Bush inglise keele sassi ajas, eks? Isegi lastele rääkides arvan ma, et ta ütles midagi, kuid peate… lugemisoskus olema hea või segi ajanud isegi seda, kuidas inglise keeles räägiti.

Ta oli selline meister, et leida inimestele õige hüüdnimi, mis tekitas tunde, et tunnevad end ainulaadsena, kuid on ka staatuselt hinnatud.

Üks suurepäraseid näiteid on see, et ta kutsus California senaatoreid Dianne Feinsteini ja Barbara Bockersit ‘Ali ja Fraizer’, nagu omamoodi öeldes: „Te olete raskekaallased. Sa oled nagu Muhammad Ali ja Joe Fraizer. Teie olete raskekaallased, kellega ma pean kokku puutuma. ”Kui me oskame inimestele hüüdnimesid anda, on see veel üks viis, kuidas võime omandada oma staatustunde ja suhelda teiste inimestega.

Brett McKay: Ma arvan, et see tõstatab ka huvitava punkti. Ma arvan ... Midagi, mida märkasin meeste ja naiste vahel staatuse ja seisundi, sotsiaalse dünaamika poolest erinevalt, on see, et mehed kasutavad sageli paelumist ja õrritamist kui võimalust kasvatada. Ma arvan, et mõnikord näevad naised seda ja nad on nagu: 'Mis seal toimub? See ... Sa ei tohiks seda teha. ”See on imelik, sest sellega on kõik korras, sest seal on piir, mida te ei ületa. See on tegelikult ... Tundub hea, kui meeldib: 'See kutt tõmbab mind ribi, sest see tähendab, et olen osa grupist.'

Adam Galinsky: Ma arvan, et mõtlen, aga ka seda ... Me näeme seda isegi sugude vahel flirtimise mõttes. Paljude flirtide tegemine on tegelikult meie abikaasa, meie partneri, potentsiaalse romantilise partneri õrn ribitamine ... Jällegi on see raamatu teema idee. Teeme seda iga peatüki lõpus, mis lõpeb õige tasakaalu leidmisega. Selle põhjuseks on tegelikult selle tasakaalu leidmine. Kui suudame leida just õige viisi kellegi kiusamiseks, võime panna teda tundma end tõeliselt ühendatuna.

Mul on selle kohta hea näide oma naiselt ja ma kohtusin üksteisega natuke hiljem elus, nagu mainisin. Tahtsime lapsi saada. Me kihlusime ja abiellusime siis kuus nädalat hiljem hullumeelsetes pulmades teises osariigis, kus osales üle 100 inimese. Igatahes olid mu naisel kõik need toredad ideed. Ta ärkas ühel päeval keset ööd ja tal olid kõik need pulmade ideed, mis olid täiesti A) koletult kallid ja B) ebapraktilised. Ma ei tahtnud neid ideid lihtsalt hukka mõista, kuid kiusasin teda.

Ma ütlesin: 'Need on nii toredad ideed ja tead, me peaksime Barack Obama tseremooniat tegema, võib-olla panna Paul McCartney laulma ja võib-olla panna Sarah Silvermani meile komöödiat tegema.' Ta lõpuks itsitas ja ... kuna mu kiusamine pani teda mõistma, kui ideed olid ebapraktilised.

Inimeste kiusamise viisi leidmine võib olla tõesti hea. Tegelikult on mul naisega üksteise jaoks tegelikult hüüdnimed, mis on tegelikult meie pulmabändides. Ta oleks alati minus pettunud. Olen kindel, et igaüks, kes on kunagi olnud abielus akadeemikuga, oskab seda hinnata, kui täpne ma alati olin.

Ta ütleks midagi, see on nagu: 'Oh, me kõndisime neli miili.'

'Ei, me kõndisime täna 4,2 miili.'

Ta hakkas mind kutsuma professor Precisioniks. Minu naine on nagu viis kaks, 105 naela; aga ta lihtsalt kõnnib nagu troglodüüt, teeb omamoodi nagu tõeliselt valjud trampimised, eriti keset ööd, kui ta mind alati üles ärataks. Hakkasin teda nimetama “templiliseks”, nagu elevant, kes tembeldab ringi.

Kui leiate õiged hüüdnimed, on see tegelikult üksteise jaoks tõeliselt siduv mehhanism. Sellepärast on meie pulmabändidel hüüdnimed.

Brett McKay: See on suurepärane. Nii et jah, nõu seal, ärge ... Te ei saa endale hüüdnime anda, muidu saate nagu George Costanza.

Adam Galinsky: Õige.

Brett McKay: Siis peate vist hüüdnime andmiseks olema võimupositsioonil, sest te ei saa lihtsalt olla selline ... Te ei saanud oma bossile hüüdnime anda, sest see ei läheks ilmselt üle.

Adam Galinsky: Ilmselt mitte, eks. Ma arvan, et see on ... kas väga harvadel juhtudel võiksite oma bossile hüüdnime anda, eks? See peab olema hüüdnimedest kõige leebem ja hüüdnimedest kõige kiiduväärsem. Kergelt juustuvaid, ribitavaid hüüdnimesid on väga-väga raske anda kellelegi, kellel on rohkem võimu kui teil. Nüüd võib see töötada nagu vennaskonnas. See võib töötada sõjaväes. See võib töötada koos abikaasadega, kui on võrdne võim; kuid kui see jõud muutub väga kaugeks, on selle teostamine väga raske; kuid saate seda kogu aeg teha.

Brett McKay: See on veel üks huvitav uurimistöö, mida te raamatus esile tõite, sest olen seda ise märganud, kas tegelen kellegagi e-postiga. Mõnikord olen ma saatnud meilisõnumeid sellistele tõeliselt mainekatele professoritele, kes teevad seal uskumatut tööd. Neil on raamatud välja antud. Nad teevad TED ringraja, yadda yadda. Neil on kõik need suurepärased akronüümid oma nime järgi, mida nad saaksid panna; kuid nad kirjutavad lihtsalt alla näiteks 'Bob' või 'Jill' või 'Jane'.

Siis on inimesi, kellele olen meili teel saatnud, kes pole seda tegelikult teinud; kuid nad panevad kindlasti kõik oma akronüümid oma e-posti aadressi järgi. Sa oled nagu 'uh.' Mis seal toimub?

Adam Galinsky: Noh, nii et mis seal toimub, on see, et kui meil on kõrge staatus ja kõik teavad, et meil see staatus on, muutuvad meie tiitlid mõnes mõttes meie enda meelest kuidagi ebaoluliseks; sest me teame, et meid austatakse selle eest, kes me oleme. Kui oleme oma staatuses ebakindlad, tunneme just siis vajadust seda teha. Lihtsalt ma näen seda kogu aeg akadeemilises ringkonnas, kus näete, kuidas dotsendid kirjutasid alla oma meilidele „Professor X” või „Dr. Y. ”Kui olete omamoodi väljakujunenud professor, kirjutate sellele alla„ Lugupidamisega, Adam ”või„ Lugupidamisega, Maurice. ”Ma arvan, et„ Lugupidamisega, Brett ”näeme, kuidas need asjad mängu lähevad.

Selle kohta on tegelikult uuritud. Nad tegelikult läksid ja vaatasid kogu riigi psühholoogiaosakondade professorite e-allkirju. Nad leidsid kaks tõeliselt huvitavat asja. Esimene oli see, et kui tulite väga kõrge staatusega koolist nagu Harvard, Stanford või Columbia, ei olnud teie allkirjas ühtegi tiitlit. Kaks, kui oleksite individuaalteadlane, isegi kui oleksite tulnud, ütleme, mitte eriti kõrge staatusega koolist; aga sa olid oma valdkonnas hästi tuntud, sul polnud seda ka.

Kui tulite madalama staatusega koolist või oletame, oletame, et noor dotsent, siis on teie allkirjas palju selliseid tiitleid; sest proovite inimestele tõestada: „Vaadake, ma väärin teie austust. Vaadake minu pealkirju. ”Ma arvan, et see on üks asi, mida me teeme. Me näeme, et minu Linda Rottenbergi näite varal nägi… see, et kui ta tunnistas, et tal on austus, näitas ta mõnda haavatavust, ei näidanud oma tiitleid, võimaldas inimestel temaga veelgi rohkem ühendust võtta. Tegelikult on nende tiitlite äravõtmine pärast lugupidamise loomist teie jaoks veelgi suurema austuse saamiseks.

Brett McKay: Jah, ma arvan, et see haakub kenasti, sest nagu ma ütlesin, on uuringuid, mis näitavad madalama majandusliku, sotsiaal-majandusliku seisundiga inimesi, tegelevad nad suurema tõenäosusega silmatorkava tarbimisega.

Adam Galinsky: Absoluutselt.

Brett McKay: Kui inimesed, kes seda pole. Ma arvan, et see on umbes sama asi.

Adam Galinsky: Jah, ja ma nimetan seda sageli 'suure Gatsby efektiks', kus Gatsby, kui keegi mäletab kuulsat F. Scott Fitzgeraldi asja, tuli ta tagasihoidlikust algusest peale, kuid oli neil parteidel uhkelt seda rikkust näidata, rahval aga tõelise rahaga üle jõe või järve ei olnud neid samu uhkeid väljapanekuid.

Brett McKay: Mis on teie nõu seal? Kas peaksite panema kõik akronüümid oma nime järele või peaksite ... või kas see näeb välja selline: 'Eh, sa üritad liiga palju.' Või kas on hetki, kui peaksite või kui ei peaks?

Adam Galinsky: Ma arvan, et tegelikult näitavad uuringud, et varakult on see ilmselt hea asi. See tuletab inimestele meelde, et olete austust väärt. Seal on mõned uuringud, näiteks see, et naissoost õppejõud, kes kirjutavad alla oma e-kirjadele professori või arstiga, koheldakse tegelikult paremini kui allkirjastades selle oma eesnimega, sest… eriti kui olete noor naisprofessor, viitavad inimesed… näiteks 'preilid' ja õõnestate peaaegu mingil moel teie autoriteeti.

Ma arvan, et on mõningaid tõendeid selle kohta, et ... sa tahad seda teha, kuid mingil hetkel tahad sellest lahti lasta.

Brett McKay: Gotcha. Noh, Adam, palju muud saab rääkida. Nagu te ütlesite, on selles ainsas raamatus umbes 11 erinevat raamatut.

Adam Galinsky: Jah.

Brett McKay: Nii palju seal. Kust saavad inimesed teie töö ja raamatu kohta rohkem teada saada?

Adam Galinsky: Noh, 'Sõber ja vaenlane' on ... saate selle Amazonist, Barnesist ja Noblesist veebis. See on kuuldav raamat Kindle, kõik, mida soovite. Mul on ka TED-kõne, väga populaarne TED-i kõne, mille ma eelmisel aastal pidasin, kuidas enda eest sõna võtta. Ka selle saate üles otsida. Võite lihtsalt nime panna ‘Adam Galinsky’ Google'isse ja näete muud põnevat, mida ma teen.

Brett McKay: Vinge. Noh, Adam Galinsky, tänan teid väga teie aja eest. See on olnud rõõm.

Adam Galinsky: Jah, tänan teid väga. See on olnud suur rõõm.

Brett McKay: Minu täna külaline oli Adam Galinsky. Ta on raamatu „Sõber või vaenlane“ autor. See on saadaval saidil Amazon.com ja kõikjal raamatupoodides. Vaadake ka meie näitusemärkmeid aadressil AOM.is/FriendOrFoe, kust leiate linke ressurssidele, kus saate sellesse teemasse süveneda.

Noh, see koondab veel ühe väljaande Art of Manliness podcastist. Mehisemate näpunäidete ja nõuannete saamiseks vaadake kindlasti ArtOfManliness.com veebisaiti Art of Manliness. Kui teile meeldis podcast, siis mõelge, kui võtate ühe minuti, et anda meile ülevaade iTunes'is või Stitcheris. Aitab palju. Kui olete seda juba teinud, tänan teid väga. Palun jagage saadet oma sõbra või pereliikmega. Nii kasvab saade suust suhu.

Nagu alati, tänan teid jätkuva toetuse eest. Kuni järgmise korrani ütleb see Brett McKay teile, et jääge mehiseks.