Podcast # 630: Strateegia paradoks

{h1}


Ettevõtluses suurepärase edu saavutamiseks peate omama veenvat visiooni, looma läbimõeldud strateegia selle visiooni saavutamiseks ning seejärel täielikult pühenduma sellele strateegiale tegevuse ja ressurssidega.

See on ka retsept suureks ärikukkumiseks.


Seda väidab mu külaline oma raamatus Strateegia paradoks: miks edu saavutamine viib ebaõnnestumiseni. Tema nimi on Michael Raynor ja arutelu alustame strateegiaparadoksi kirjeldamisega: asjaolu, et sama kindel strateegia võib viia nii õnnestumise kui ka läbikukkumiseni. Arutleme, kuidas tulemus sõltub siis vähem strateegiast endast kui ideest, millele otsustate panustada, kasutades näiteid, kuidas Sony kasutas videomakisõdades Betamaxi toetamiseks õiget strateegiat, kuid kaotas siiski VHS-ile. Seejärel selgitab Raynor prognoosimise ja kohanemise piiranguid - lähenemisviise, mida ettevõtted tavaliselt kasutavad, et liikuda pingesse millegi pühendumise vajaduse ja ebakindluse vahel õiges asjas. Seejärel pakib ta välja kaks tõhusamat viisi strateegilise paindlikkuse arendamiseks: eraldada pühendumuse haldamine ebakindluse haldamisest ja omandada varade portfell, mis suurendab teie valikulisust. Lõpetame vestluse sellega, kas strateegiaparadoksi saab rakendada mitte ainult äriotsuste tegemisel, vaid ka isiklikus elus.

Kui loete seda e-kirjas, klõpsake saate kuulamiseks postituse pealkirja.


Kuva esiletõstud

  • Mis on strateegia paradoks?
  • Miks kasutame Betamaxi asemel VHS-linde
  • Kas oskate õnne ja strateegiat kui eduteed eristada?
  • Kuidas juhtida ebakindlust?
  • Vastutuse lahususe väärtus organisatsioonis
  • Kuidas tasakaalustate võimalusi ja pühendumist?
  • Miks domineerivad turgudel nii suured ettevõtted?
  • Strateegiaparadoksi kasutamine mitteäriliste otsustega

Podcastis mainitud ressursid / inimesed / artiklid

Michael Raynori raamatukaas The Stratgy Paradox.

Kuula Podcasti! (Ja ärge unustage meile ülevaadet jätta!)

Apple



Pilvine.


Spotify.

Õmbleja.


Google Podcasts.

Kuulake jagu eraldi lehel.


Laadige see osa alla.

Telli podcast oma valitud meediumipleieris.


Kuulake reklaamideta Õmbleja Premium; saate tasuta kuu, kui kasutate kassas koodi 'mehelikkus'.

Podcasti sponsorid

Meie podcastide sponsorite täieliku loendi vaatamiseks klõpsake siin.

Lugege ärakirja

Brett McKay: Brett McKay siin ja tere tulemast järjekordsesse väljaandesse Art of Manliness podcast. Ettevõtluses suurepärase edu saavutamiseks peate omama veenvat visiooni, looma läbimõeldud strateegia selle visiooni saavutamiseks ja seejärel täielikult pühenduma sellele strateegiale tegevuse ja ressurssidega. See on ka retsept suureks ärikukkumiseks. Nii väidab mu külaline oma raamatus „Strateegia paradoks: miks õnnestumisele pühendumine viib ebaõnnestumiseni. Tema nimi on Michael Raynor ja arutelu alustame strateegiaparadoksi kirjeldamisest. Asjaolu, et sama kindel strateegia võib viia nii õnnestumise kui ka läbikukkumiseni. Arutleme, kuidas tulemus sõltub siis vähem strateegiast endast kui ideest, millele otsustate panustada, kasutades näiteid sellest, kuidas Sony kasutas videomakisõdades Betamaxi toetamiseks õiget strateegiat, kuid kaotas siiski VHS-ile.

Seejärel selgitab Raynor prognoosimise ja kohanemise piiranguid - lähenemisviise, mida ettevõtted tavaliselt kasutavad, et liikuda pingesse millegi pühendumise vajaduse ja ebakindluse vahel õiges asjas. Seejärel pakub ta välja kaks tõhusamat viisi strateegilise paindlikkuse arendamiseks, eraldades pühendumuse haldamise ebakindluse haldamisest ja omandades varade portfelli, mis suurendab teie valikulisust. Lõpetame oma vestluse sellega, kas strateegiaparadoksi saab rakendada mitte ainult äriotsuste tegemisel, vaid ka isiklikus elus. Pärast saate lõppu vaadake meie saate märkmeid aadressil aom.is/strategyparadox.

Hästi. Michael Raynor, tere tulemast saatesse.

Michael Raynor: Tänan. Rõõm siin olla.

Brett McKay: Nii et räägi natuke oma taustast, sest sa oled ... ma ei tea. Olete äristrateegia tüüp. Mõtled äristrateegiast kui karjäärist. Mis pani sind selle peale mõtlema ja seda tegema?

Michael Raynor: See on hea küsimus. Ma ei tea, et oleksin kunagi mõelnud, kuidas ma sinna sattusin. Ma arvan, et minu, aus vastus, kuna olete mind lameda jalaga tabanud, on, sest ma ei tahtnud minna õigusteaduskonda. [muhelema]

Brett McKay: Ma läksin õigusteaduskonda.

Michael Raynor: Okei. Noh, sa oled julgem mees kui mina. Ma tegin oma alamõppe filosoofias, mitte palju üleskutseid õukonnafilosoofidele. Nii et pidin minema tööle. Lõpuks töötasin väikeses konsultatsioonifirmas, tehes muu hulgas statistilist protsesside juhtimistööd, milleks minu Heideggeri ja Nietzsche lugemine valmistas mind üsna hästi ette, võite arvata. Lõppkokkuvõttes, nagu ma ütlesin, ei tahtnud minna õigusteaduskonda, lõpetasin MBA-ga ja alustasin lihtsalt seda teed, veetsin paar aastat Deloitte juures konsultandina, mõtlesin, et mul on lõbus oma küsimustele vastata oma küsimused kliendi küsimuste asemel. Nii läksin ja tegin doktorikraadi äris, ettevõtluspoliitikas ja siis minu ehmatuseks ja imestuseks, sest doktorikraad on omamoodi ametiühingukaart, et minna ärikooli profiks, sattusin tagasi Deloitte'i ja olen seal kunagi olnud alates, tehes erinevaid asju. Kuid üldiselt ütleksin, et see ulatub teadusuuringute ja praktika vahepealsesse piirkonda, mis on olnud tohutu privileeg ja väga lõbus.

Brett McKay: Noh, te ütlesite, et soovite oma küsimustele vastata, sellepärast läksite minema doktorikraadi omandama. Millised olid küsimused, mis teil tekkisid ... Kas te läksite sellesse ärimaailma filosoofia tüübina, millised olid need küsimused, mis teil tekkisid, kui hakkasite sellesse maailma jõudma?

Michael Raynor: Nii et ma arvan, et pole haruldane, et läksin mõttele, et käsitlen mõnda konkreetset küsimust ja tegin lõpuks midagi hoopis muud. Aga kui ma olin konsultandina veel… Ja ma kohtun siin, 90ndate keskel, oli see esimene tehnoloogilise lähenemise laine ja see oli siis, kui Internet oli sellest selgelt asi. Ja paljud suuremad ettevõtted, kellega ma nõu pidasin, vaatasid ja püüdsid aru saada, mida see nende äri jaoks tähendab. Ja nii oli tol ajal mitmekesistamise hoog sees, kui telefonifirmad neid mäletavad? Kas ostsite kaabelettevõtteid, mäletate neid? Ja filmistuudiod ja nii edasi proovisid kõik aru saada, kuidas nad peavad oma äri uuesti leiutama.

Ja nii ma arvasin, et hakkan sellega tegelema. Ja nagu kõrvale jätta, nagu hiljem selgub, oli neil kõik korras. Nad olid lihtsalt 20 aastat liiga vara ja varajane olemine on paljuski hullem kui eksimine. Niisiis läksin lõpuks doktoriprogrammi ja keskendusin lõpuks mitmekesistamisele, kuid palju üldisemalt. Nii et selle asemel, et vaadata mitmekesistamist tehnoloogilise ebakindluse ees, on lihtsalt mitmekesistamine kui üldine juhtimisnähtus.

Brett McKay: Õige. Nii et ma arvan, et see viib ... See mõte, et need ettevõtted, mida nägite, need tehnoloogiaettevõtted, telefoniettevõtted, kaabeltelevisioonifirmad, kes üritasid 90ndatel toimuval Interneti-buumil edasi pääseda, ei tulnud neile tegelikult kasuks , kuna nad olid liiga vara, arvan, et see on kena segmend sellele, millest me täna räägime. Avaldasite paar aastat tagasi raamatu „Strateegia paradoks“. Mis on strateegia paradoks?

Michael Raynor: Jah. Nii sündis see pealkiri tähelepanekust, et kui lugeda strateegia valdkonna liturgilisi tekste, Pankaj Ghemawat, Michael Porter and Company, on selge nõuanne, et on ülioluline pühenduda kindlale turupositsioonile, kindlale kvaliteetsele positsioneerimisele , pühenduge konkreetse turusegmendi teenimisele ja see, et pühendumine konkreetsetele positsioonidele võimaldab teil konkurentidest eristuda ja seega edu saavutada. Ja nad ei eksi. Vaatate ettevõtteid, mis siis, kui ... Nad vajasid minu kinnitamist vaevalt, kuid milleks see väärt on, nad ei eksi. Kui vaadata ettevõtteid, kes on edukad olnud, on see sageli nende edukuse tunnuseks.

Kuid mulle pähe tuli see, et kui ma vaatasin ettevõtteid, mis olid olnud katastroofilised ebaõnnestumised, ilmnesid neil sageli paljud samad omadused. Nad olid pühendunud konkreetsetele tehnoloogiatele, konkreetsetele turupositsioonidele, konkreetsetele turusegmentidele, konkreetsetele väärtuspakkumistele. Nad lihtsalt juhtusid valima valesid. Ja nii ei aita palju, kui nõu strateegia saamiseks on, tehke õiged panused. Seega tekib küsimus, kuidas saate teada, milliseid panuseid teha, kui on sügavalt võimatu tõelise kindlusega ette teada, milline saab olema õige panus?

Brett McKay: Olgu. Nii et lihtsalt selgitamiseks, nii et strateegiaparadoksi kokkuvõte on, võite järgida kõiki nõuandeid usaldusväärse strateegia väljatöötamiseks, kuid ikkagi võite ebaõnnestuda.

Michael Raynor: Jah, täpselt. Nii et tunnused, mis määratlevad nii edukaid kui ka ebaõnnestunud strateegiaid, tunduvad olevat samad tunnused, mis on natuke paradoks, tundus mulle.

Brett McKay: Mis sa arvad, miks enamik äriraamatuid, need tüübid, kellest sa räägid, need liturgilised tekstid, miks sa arvad, et neil jääb see strateegiaparadoksi idee puudu?

Michael Raynor: Noh, ausalt öeldes ei jätnud nad seda kasutamata. See polnud lihtsalt nende tähelepanu keskpunktis. Nii et seal on ... Võite lugeda Michael Porteri konkurentsistrateegiat ja on osa, mida ma arvan ... Ma ei mäleta täpselt, nii et kutsuge mind peatüki valetajaks ... Kuid midagi sellist nagu 14. peatükk, see on kuskil seal tagasi ... Ja see on väga 'selline ja muide' selline olukord. Ja siis Pankaj Ghemawati raamat, mis on minu arvates fantastiline raamat, ma mõtlen, et ma pole ... Loodan, et lisame meie arusaama, mitte kedagi teist maha ei võta. Nii et Pankaj Ghemawati strateegia kontseptsioon kui pühendumus on minu arvates erakordselt võimas, sest just see pühendumus aja jooksul on see, mis muudab teie konkreetse positsiooni turul teistele väga raskeks kopeerimiseks.

Ja nad ütlevad: 'Ainult kahte asja ei saa kokku suruda: vesi ja aeg.' Ja kui teie strateegiline positsioon sünnib aja jooksul pühendumusest, on see peaaegu läbimatu. Probleem on selles, et peate pühenduma õigele asjale ja see on raskus. Ja nii minu lootus ... ma mõtlen, et keegi ei saa kõigest rääkida, nii et minu lootus oli võtta see konkreetne jutulõng üles ja öelda selle kohta natuke rohkem.

Brett McKay: Peate pühenduma, et strateegia oleks hea, kuid probleem on selles, et te pole kindel, kas valisite õige strateegia või mitte.

Michael Raynor: Täiesti. See on raske osa. Nii et näiteks raamatus veedan ma palju aega Betamaxist rääkimisega. See on tõesti tagasi anti-diluvian ajastul, kuid Sony oli minu meelest eriti veenev näide ettevõttest, mis näis kõike õigesti tegevat ning mõnikord fantastiliselt edukas ja mõnikord fantastiliselt ebaõnnestunud, ja pole nii, et nad tegid midagi muud, kui neil õnnestus võrreldes ebaõnnestumisega, välja arvatud see, et nad arvasid valesti. Nii et mõnikord arvasid nad õigesti, mõnikord arvasid valesti ja see oli see osa, mis tundus mulle natuke masendav. Ja mida saaksime selle vastu teha? Kuidas saaksime seda probleemi proovida?

Brett McKay: Noh, vaatame selle juhtumianalüüsi läbi, sest arvan, et see võiks tõepoolest esile tuua strateegiaparadoksi Betamaxi loos. Nii et need, kes on noored, Betamaxi meenutamiseks liiga noored, mõtlesid välja esimese versiooni, VHS-i lindi ... VHS oli konkurent, kuid neil oli sellest oma versioon ja see tundus tõesti paljulubav, aga miks ei pole seda ... Miks me kasutasime VHS-linde ja mitte Betamaxit?

Michael Raynor: Jah, nii post-facto on olemas ... Ja pole üllatav, et universum on mõnikord seletamatu, kuid see on väga harva kapriisne. Nii et kui me vaatame tagasi, siis saame juhtunut seletada ja öelda: 'Sellepärast nad sattusid selle panuse valesse otsa.' Ja see oli seotud sellega, mida ma proovisin raamatus kirjeldada, on terve hulk ebakindlust, mis lihtsalt nende vastu murdis. Neist kõige olulisem oli filmistuudiod, mis tegid filmide teegid kättesaadavaks videosalvestisena avaldamiseks. Niisiis käis kahes formaadis (beeta ja VHS) filmide väljaandmisega seotud kulude vahel lahing.

Veel 70ndate lõpus, 80ndate alguses käisid inimesed VHSi poodides, videolaenutuste kauplustes ja nad pidid kindlaks tegema, kas soovitud film on saadaval vormingus. Ja see oli ajal, mil videolaenutuse kauplused olid ema ja popi operatsioonid. Filmistuudiod küsiksid 50, 60 dollarit ja see on 40 aastat tagasi, iga lindi eest, mida nad siis välja rendiks, ning emal ja popvideo rentimise kohtadel pole tohutut kapitali. Seega pidid nad põhimõtteliselt valima ja nii läheksid nad kumbagi suurema turu hõlvamisega. Ja põhjustel, millele jällegi lähen, olen osaliselt seotud, oli VHSil väike eelis just siis, kui filme hakati kättesaadavaks tegema, ja selle tagajärjel veeres lumepall hoopis ühelt poolt mäge alla teisest ja Sony sai soostunud.

Brett McKay: Ja VHSi üks eelis oli vist odavam. Nad ohverdasid natuke kvaliteeti. Betamax oli superkvaliteetne, video. VHS oli selline: 'Noh, me ei tee seda,' ja see oli üks neist teguritest, mis kaldus nende kasuks.

Michael Raynor: Täiesti. Jah, ja suur asi oli see, et Sony oli teinud panuse, et seadet kasutatakse telesaadete salvestamiseks ja siis nende vaatamiseks. Nii et see oli põhimõtteliselt ajanihke seade. Ja põhjus, miks nad selle kihlveo tegid, on see, et nad vaatasid seda ja ütlesid: „Kinostuudiod ei hakka kunagi filme lindile panema. Nad lihtsalt ei tee seda kunagi. ' Nii pühendusid nad kõrgemale kvaliteedile ja sellest tulenevalt ka kõrgemale hinnale ja seega ka kõrgema hinnaga seadmele ning esimese nelja, viie, ma ei mäleta täpselt, kuus aastat videomakisõda, oli Betamaxil mitte ainult kamandav juht, vaid sai ka rohkem kasumit kui kõik teised kokku. Nad olid, kui soovite, videomakkide õuna Apple. Kõrgem kvaliteet, kõrgem hind, kõrgem hind, oluliselt kasumlikum, parem brändi vahemälu. Igaüks, kes seda 1978. aastal vaatas, oleks öelnud, et Sony võidab.

Brett McKay: Ja mida sa arvad ... Kas sa arvad, et Sony jaoks võiksid asjad Betamaxiga olla teisiti läinud, kui nad tegid midagi, midagi muud või olid just sellised ... Nad valisid kindla strateegia, see nägi välja paberil hea, nad pühendusid sellele ja juhtusid valima lihtsalt vale?

Michael Raynor: Jah, riskides olla mõnevõrra omakasupüüdlik, oleksid nad võinud võtta ... Nad said aru tee ees olevatest kahvlitest, millega nad silmitsi seisid, ja tundsid: 'Peame valima', sest selline näeb välja hea strateegia , selle asemel, et mõelda: 'Noh, kuidas saaksime oma panuseid maandada nii, et kui see läheb teises suunas, on meil endiselt toimiv strateegia?' Kaks suurt asja, mille peale nad kihlvedusid tegid, on see, et tehnoloogia litsentsimine ei olnud mõttekas, sest nad keskendusid pigem turuosa kasumlikkusele kui võrgu mõjudele.

Ja põhjus, miks nad seda muide vaatasid, on see, et filmistuudiod olid selle väga selgeks teinud ... ma mõtlen, et nad isegi andsid Sony kohtusse, et videomagnetofon ebaseaduslikuks tunnistada, sest nad ütlesid: 'See edendab meie intellektuaalomand. ' Ja nii nad arvasid: 'Noh, pole mingit võimalust, et Hollywoodi filmid on videomakis saadaval, nii et me ei pea selle pärast muretsema.' Kuid nad mõistsid, et noh, teate, kui see nii läheks, oleks vaja täiesti teistsugust lähenemist turule, nii et ükski neist polnud neile uudis. Lihtsalt nad tundsid, et nad on sunnitud ühe hobuse selja taga hoidma, selle asemel, et leida viis, kuidas omada ... Kui teil on, siis pidage plaani B ja tehke täiendavad investeeringud ette, nii et kui ja nii juhtus, olid nad võimelised reageerima õigeaegselt.

Ja kui ma võin, siis see on üks asju, ma loodan, et strateegia paradoks aitab kaasa, see tähendab, et sellest ei piisa, kui sõjategevust teie peas korraldate ja ütlete: 'Kui nad seda teevad, siis me teeme seda.' See tähendab tegeliku raha, aja ja vaeva kulutamist, et ennast ette valmistada ja positsioneerida olukorra vajadusel tegelikult põhimõtteliselt erineval viisil.

Brett McKay: Gotcha. Ma arvan, et keegi saab seda kuulda strateegiaparadoksist ja see kõlab järgmiselt: 'Noh, edukad ettevõtted on edukad just seetõttu, et nad on õige strateegia välja valinud ja valinud.' Kas see on mõnikord paljude ettevõtete puhul, mida me kinni hoiame, näiteks: 'Vau, see tüüp ... Seda juhib visionäärne tegevjuht.' Tegelikult võis see lihtsalt olla, et neil lihtsalt vedas ... Neil oli hea strateegia ja nad jäid ellu ja nad valisid õige.

Michael Raynor: Jah, ma oleksin sellega nõus, aga ma ütleksin, et seda on veidi vähem, küünarnukk pole päris nii terav, sest see on ... Ma arvan, et väga tihti on õnne ja oskuse vahel vahet teha. Nii et tegelikult oli minu viimane raamat 'Kolm reeglit: kuidas erakordsed ettevõtted mõtlevad' oli viis proovida ja välja selgitada, millised ettevõtted olid tegelikult saavutanud sellise tulemuslikkuse, et võiksite järeldada, et see oli nende jaoks millegi erilise funktsioon: lihtsalt lihtsalt vedades. Nii et enamasti ei oska ma õnne ja oskuste vahel vahet teha, kui vaadata konkreetse ettevõtte tulemusi. Lihtne viis sellele mõelda on see, et kui korraldate müntide ümberlülitamise võistluse, siis keegi keerab kümme järjest, kui teil on toas 50 inimest, siis keegi keerab kümme pead järjest.

Ja kui te küsite neilt, mis teeb nad nii eriliseks, annavad nad teile selgituse selle kohta, kuidas õiglase mündiga pead klappida, kuid see on lihtsalt variatsioon protsessis, minnes tagasi minu esimesse töökohta, alamastmest välja, eks? Ja seetõttu on oluline olla väga alandlik, kui hakkame kindlat ettevõtet või konkreetset tulemust kinni hoidma ja ütlema: 'Kuule, see on eriline, peame seda selgitama.' Väga sageli on teil protsessis lihtsalt saba, mis on pöördumatult muutuv ja juhuslik, ja tegelikult seletate lihtsalt juhuslikku tulemust, mitte midagi, mis õigustaks selgitust.

Brett McKay: Nii et teine ​​... Mõned inimesed võivad seda kuulata. Okei, noh, strateegiaparadoksi lahendus on see, kui peate pühenduma, see on üks osa, kui usaldusväärse strateegia eksisteerimiseks peate kõik tegema ja tegema, pühenduma , kuid peate vähendama ebakindlust, nii et saate teha lihtsalt paremaid prognoose, saada rohkem teavet, saada parema ülevaate, mis juhtuma hakkab, kuid te väidate raamatus, et prognoosimine, tuleviku ennustamine on palju raskem kui inimesed arvavad see on.

Michael Raynor: Jah, täpselt. Tellin selliseid inimesi nagu Philip Tetlock, kes on uurinud mitmesuguste asjade prognoosimise katseid, on veel üks, mis mulle meeldib, nimega The Fortune Sellers, Will Sherdeni raamat, ja seal nad väidavad, et tegelikult oleme ainus asi, mille oleme saanud ilmastiku ennustamine on parem ja isegi siis on umbes viie päeva pärast ideed otsas. Ja mõnel sellisel juhul on mõte, eriti ettevõtluses, sest äris proovite prognoosida nende inimeste tegevust ja käitumist, kelle jaoks on nende enda huvi olla teie jaoks ettearvamatu, sest kui nad on ... ma saan sellest aru kui sa suudad välja mõelda, kuidas minu tegusid ennustada, siis on sul kõik üle, ma olen küps. Nii et ma teen kõik endast oleneva, et veenduda, et te ei oska ennustada, mida ma oskan, ja niipea, kui näitate, et suudate ette näha, kuidas ma käitun, siis ma muudan viisi Ma käituksin.

Nii et mõnes mõttes on see peaaegu süsteemi sisse ehitatud, et on erakordselt raske mõista, kuidas teised süsteemi töötajad teatud olukordades käituvad. Kui palju võiksite arvata, et mõistate nende stiimuleid ja sellest tulenevalt arvate, et võite kindlalt öelda, kuidas nad tegutsema hakkavad, on tegelikult minu arvates praktiline küsimus, et vabaduse astmeid on liiga palju . Ja täpsus, mis on vajalik selleks, et ettevõtted saaksid edukaks saada, on minu arvates põhimõtteliselt, ma ütlen, et see on võimatu.

Brett McKay: Õigus ja mitte ainult, et igal inimesel on palju vabadust, vaid süsteem on keeruline, nii et nad saavad suhelda erineval viisil, mida te kunagi ei saa ... Iga üksiku ennustamiseks vajate bajillioni superarvuteid ...

Michael Raynor: Jah, täpselt, mida nad nimetavad Laplaci eksituseks, nii et Prantsuse filosoof Laplace ütles: 'Kui annaksite mulle universumis kõige asendi ja impulsi, saaksin teile öelda iga aatomi positsiooni kõigi aegade lõpp. ' Ta ütles seda sõnakamalt ja prantsuse keeles, nii et see polnud tsitaat. Kuid riskides saada natuke esoteeriline, ütleks vist kvantfüüsika, et see pole lihtsalt tõsi.

Brett McKay: Nii et teine ​​vastus äristrateegiaga seotud ebakindluse korvamiseks on kiire kohanemine, nii et näete, et teie strateegia, millele olete pühendunud, ei tööta, sest olud on muutunud või olud ei olnud sellised, nagu arvasite olid, nii et mida sa teed, on lihtsalt kohaneda lennult. Siis väidate ka, et mida on lihtsam öelda kui teha, miks nii on?

Michael Raynor: Jah, jah, täiesti. Noh, see on ... ma mõtlen täpselt nagu ... Ma ei ütle, et prognoosimine on kasulik, ma ütlen, et sellel on piiratud piirid ja kohanemisega on see erakordselt kasulik ja sellel on ka piirid tehke seda ja nii jõuab nende piirideni jõudmine strateegilise paindlikkuseni. Ja kohanemise põhjus on nii keeruline, et see on teatud mõttes pühendumise vajaduse tagajärg, see on nagu ütlemine: Mul on lennukikandja ja ma pean selle kiiremaks ja nobedamaks muutma ja ... Okei, see on suurepärane. Ma saan selle muuta kiiremaks ja nobedamaks, kuid pean lennukikabiinist lahti saama. Noh, olgu, aga nüüd pole see enam lennukikandja, eks, nii et teie võimekuse osas toimuvad sügavad kompromissid, nii et kui teil on ...

Nii et kui tegelete meditsiiniseadmete äriga ja see võtab viis aastat avastamist, et lihtsalt välja selgitada, kuidas tehnoloogia tööle saada, ja veel viis aastat katsetamist, enne kui saate FDA heakskiidu ja veel kaks või kolm aastat tööd meditsiiniarsti peamised arvamusliidrid, enne kui saate sisukat jaotust, on teil enne turule jõudmist 10–12-aastane rada. Saate sellesse kaheksa aastat ja olete kaotanud palju vabaduse tasemeid selle osas, milline see toode välja võib näha, millised on selle omadused, milline on teie ärimudel, peate kõik need valikud tegema juba ette . Nii et väga keeruline on lihtsalt bobi omada ja põimida teed pidevalt muutuval maastikul.

Brett McKay: Eks jah, jah, see on hea mõte, sest ma arvan, et mõnikord unustame, et ärimaailmas peate ... Selleks, et… Kui teete suuri asju, ehitate autosid, loote narkootikume, võtab see ... mitte ainult, saate seda teha aasta pärast, see võtab aega ... See saab olema mitme aasta pikkune protsess ja asjad võivad muutuda.

Michael Raynor: Jah, kõik pole rakendus, tead. [muhelema]

Brett McKay: Õige, õige. Jah, nii et see on pigem selline suurem ettevõte, kes teeb suuri asju, see on nagu selleks, et pöörata, see on nagu kruiisilaev, see võtab väga kaua aega ... Te ei ole reaktiivpaadiga, kuna olete suur tuksuv asi.

Michael Raynor: Jah, absoluutselt. Nii et niipalju kui saate neid kompromisse murda, siis ma olen selle poolt. Kui teil, nagu ma ütlesin, on prognoosimine, kasulik ja nagu kõik, on oma piirid; ja kohanemisvõimalusel, mis on kasulik, on oma piirid ja kui jõuate nendesse piiridesse, siis on teie strateegia paradoks allutatud ja siis on vaja teistsugust tööriistakomplekti.

Brett McKay: Oh, räägime sellest erinevast tööriistakomplektist ja selle tööriistakomplekti üks osa on see, et te nimetate seda vajalikuks ebakindluseks, ja ma arvan, et siin ütlete, et ettevõtted, organisatsioonid peavad nad eraldama, kes haldab pühendumist ja kes ebakindlust. Mis see siis välja näeb?

Michael Raynor: Jah, ja siis ma laenan seal Elliott Jaquesi nimelise kolleegi käest ja see on tema mõiste ning olen püüdnud selle organisatsiooniliseks raamistikuks tõlkida. Nii et strateegiaparadoksiga toimetulekul on omamoodi kaks osa. Üks on soovi korral strateegiline mõõde ja teine ​​organisatsiooniline mõõde. Nii et vajalik ebakindlus räägib selle võrrandi organisatsioonilisest poolest. Ja seal on vaade, et ... Ja me läheme hetkeks tagasi Sony juurde ... Kui teil on keegi, kes juhib beetadivisjoni, ja olete otsustanud: 'Olgu, siin on meie parim arvamus, mida me arvame maailm näeb välja nagu ”ja nii on meil keegi juhtimas beetadivisjoni ja nad pühenduvad väga kindlale strateegiale. See strateegia on kõrgekvaliteediline kõrgemate hindadega seade kõrgemate kulude kompenseerimiseks. Usume, et väärtuspakkumine tarbijatele on see, et tegemist on ringhäälingu televisiooni kõrge kvaliteediga salvestamisega, ja see on meie panus. Nii ehitate mudeli vastavalt sellele ja teil on keegi, kelle ülesanne on strateegia võimalikult edukaks muuta.

Kuid minge hierarhiasse ühe või kahe kihi võrra ülespoole ja teil on keegi, kes vastutab minu mudeli järgi selle eest, et mõelda, millised ebakindlused turul võivad selle strateegia rööbastelt maha tulla. Mis võiks selle kehtetuks muuta? Ja siis on need kõik asjad, millest me enne rääkisime. Mis siis, kui see muutuks pigem renditud videomakikassettide vaatamiseks ja mida see tähendaks teie suhetele filmistuudiotega? Mida see tähendaks võrgumõjude olulisuse jaoks ja sellest tulenevalt vajadust kiiresti turuosa haarata, selle asemel, et lõigata väga diferentseeritud seadme kasumlikkust suures osas niširakenduses?

Nii et peaaegu täielik 180. Ja nii see inimene vaatab seda ja ütleb: 'Olgu, kui see juhtuks, siis kuidas peaks see Betamaxi strateegia olema pööratav ja millised varad peaksid meil olema, et saaksime reageerida ? ' Ja sellest hierarhia vastutusest saab suhete arendamine alternatiivsete tarnijatega, selle uurimine, kuidas saaksite oma tehnoloogiat tegelikult litsentsida, selle asemel, et neid kõiki ise ehitada, mõelda, kuidas oleksite seotud filmistuudiotega jms. . Te ei saa seda beetastrateegiat juhtiva inimese hooleks jätta, sest päevas on ainult 26 tundi, täpselt nagu meil kõigil teistel, nii et kui soovite, et nad keskenduksid, siis tahate, et nad pühenduksid kindlale strateegiale, mitte mõelda kõigele muule, mida nad võivad teha, kui maailm osutub teisiti. Nii et see on minu arvates vastutuse lahusus. See on kallis, keeruline, raske, kuid võimalik.

Brett McKay: Ja see kõlab ka nii, et see takistab ... ma ei tea ... Mõni maksis [23:41] ____. Kui ühendate ebakindlust haldavas isikus otsuste langetamise või pühendumise, sest te olete kõik ... Raske on olla selline, vaadake teisi ideid, kui olete keskendunud sellele ühele valitud strateegiale pühendumisele. Nii et kui vastutate Betamaxi asja eest, kuid vastutate ka muude lahenduste eest, ei pööra te tõenäoliselt suurt tähelepanu teistele lahendustele, sest olete nii keskendunud selle ühe asja tegemisele töö, mis sul on.

Michael Raynor: Tead, see on tõesti suurepärane tähelepanek. Ma polnud sellele varem mõelnud. Hoolimata asjaolust, et veedan palju aega kognitiivsete eelarvamuste üle, mõtlen tegelikult ... Seda pole raamatus ja ma ei tea, et oleksin sellega varem kokku puutunud. Ma arvan, et see on suurepärane punkt. Keegi pani toime ... Ja ma ütlen teile selle tagasi, et näha, kas mul on see õige. Kellelgi, kes juhib Betamaxi divisjoni, on kindel maailmavaade ja nende võimet vastuolulisi andmeid tõlgendada värvib asjaolu, et nad on just viimased kolm aastat veetnud haamri ja tangidega, muutes olemasoleva strateegia toimima. Alternatiivsete tulemuste elujõulisuse ja usaldusväärsuse mõistmiseks ja õigeks tõlgendamiseks on nad tingimata puudega.

Brett McKay: Ei, jah, seda ma mõtlesingi. Kui sa sellest rääkisid, tuli see mulle meelde. Nii et see on üks lahendus, nii et kui teete seda, eraldate, kes haldab pühendumist, kes ebakindlust. Kas paljud ettevõtted teevad seda või ei? Mida sa arvad?

Michael Raynor: Ma arvan, et see on ... Tahaksin öelda, et kõik lugesid minu raamatut ja pidasid seda suurepäraseks. Kahjuks ei saa ma seda väidet esitada. [muhelema] Ma arvan, et organisatsioonides pole haruldane, et seal on mingi de facto… De facto omamoodi selline lahusolek. Nii et arusaam, et keegi muretseb operatsioonide pärast ja keegi teine ​​strateegia pärast, pole… See pole eriline läbimurre. Nii et ma arvan, et näete sellest vihjeid, vihjeid sellele enamikus organisatsioonides, kuid ma ei usu, et see on otseselt järgitud.

Ma arvan, et ... Ja ma näen seda oma konsultatsioonitöös ja koostöös klientidega erinevates organisatsioonides, on tõepoolest see, miks konsultandid võivad olla oma klientidele väärtuslikud, on see, et kiireloomulistel on oluline , klišee kasutamiseks ja mida see tähendab nii sageli kui mitte, on see, et kiireloomuline täidab praegust strateegiat ja oluline on mõelda ebakindlusele ja see võib tähelepanuta jääda.

Brett McKay: Tead, mis meelde tuli, kes seda teeb, sõjaväel on eraldatus pühendumusest ja ebakindlusest. See pani mind mõtlema II maailmasõjale. Nii et teil oli Eisenhower, kes jälgib Euroopa operatsiooni, ja ta mõtles ainult üldise pildi peale. Nagu see oleks ainus asi, mida ta ... Ta isegi ei mõelnud lahingutele ... Mõtlen, et ta mõtles ... Ta ütles, mida sa tegema pead, kuid ta ei mõelnud logistikale. Ta lasi teistel inimestel selle asja ja pühendumuse eest hoolitseda, kuid siis oli ta endiselt hõivatud mõtlemisega: 'Noh, kuidas see pikas perspektiivis välja tuleb?' Ta mõtles liitlastele, mida ta pidi sõlmima, ja inimeste juhtimiseks, nii et ta püsis alati kõrgel tasemel. Ta ei langenud selles pühendumises kunagi alla.

Michael Raynor: Jah, ma arvan, et see on hea mõte. Ja see töötab siis, kui teil on valdkonnas sõdureid, kes on oma töös tõeliselt head, ja see paneb mind mõtlema, et mõni aasta tagasi lugesin Shelby Foote'i The Civil War Narrative'i ja see läheb Lincolni ja McClellani suhetesse väga üksikasjalikult. . Nii et Lincoln pidi kahjuks tähelepanu pöörama detailidele, sest McClellan ei tee midagi.

Brett McKay: Olgu. Nii et vajalik ebakindlus on üks viis strateegiaparadoksi juhtimiseks. Teine osa on strateegiline paindlikkus. Kuidas see välja näeb?

Michael Raynor: Noh, nii et me oleme seda natuke puudutanud. Seega on strateegilisel paindlikkusel kaks komponenti, millest ühte oleme puudutanud, mis on vajalik ebakindlus. Ja teine ​​on varade ja võimaluste portfelli koostamine, mis võimaldab teil oma strateegiat muuta palju kiiremini, kui oleksite muidu suutnud. Nii et see on see, millele ma vihjasin varem oma Sony näite vastuolus. Kuid tõepoolest veetsin ma üsna palju aega doktoritööks uuritud ettevõtetega õppides - see on see, et nad lähevad tegelikult välja ja hakkavad ostma teisi ettevõtteid, kellel on võimalused ja varad ning tegevus potentsiaalselt külgnevates valdkondades. Nii et kui minna tagasi sinna, kus vestlust alustasime, siis kui mõelda tehnoloogilisele ja meediakonvergentsile, siis lasid telefonifirmadel osta meediaettevõtteid. Nii et see oli palju aastaid tagasi eKr, mis oli tollal tuntud kui BCE, nüüd Bell Canada. Nii asus BCE meediaärisse ja nad ostsid satelliittelevisiooni. Kas nad arvasid, et pikamaa teenuste ja satelliittelevisiooni vahel on selge sünergia? Mitte eriti.

Kuid neil oli seisukoht, et teatavatel asjaoludel oli televisiooni levitamise oskus konkurentsis lahingus kaabli jaoks oluline, kui kaabelettevõtted hakkaksid oma kaabelinfrastruktuuri kaudu telefoniteenuseid pakkuma, mida nad on sellest ajast alates hakanud tegema. Nii sündis Bell BCE strateegiline paindlikkus selle mitmekesise varade komplekteerimise tõttu mitte seetõttu, et nende vahel oleks selge sünergia, vaid seetõttu, et nende vahel võib tulevikus olla selge sünergia, kui maailm peaks ühel või teisel moel kujunema . Nii et see ei ole vabandus minna ostma kõike, mis pähe tuleb, sest raha saab otsa enne, kui ostetavad asjad otsa saavad. Kuid see on põhjus, miks mõelda väga hoolikalt läbi, kuhu peate panema mõned potentsiaalselt strateegilised panused. Ja kuna need on potentsiaalselt strateegilised, mitte tegelikult strateegilised, nimetame seda strateegilise paindlikkusena, kui soovite. Ja see kogu strateegilise paindlikkuse silt on mõeldud olema natuke oksümoroon. Strateegia on seotud pühendumisega, paindlikkus on pühendumatus. Nii me liimime need kaks kokku.

Brett McKay: Ja kuidas teha enda jaoks valikuid, ilma et te oma tegevust üle jõu käiksite ega lahjendaksite? Kui võtate sellest peamise strateegia, mille olete valinud?

Michael Raynor: Ja nüüd on see, mida olete teinud, näpuga kurssi viima strateegilise paindlikkuse piirid. Niisiis jätkasin, kuidas pühendumus on suur, kuid sellel on piirid, ja sama kohanemisvõime osas. Tead mida? Strateegiline paindlikkus on minu arvates kohutav ja ka seal satute piiridesse, mis on väga võimalik üle pingutada. Kui äkki on iga omandamine õigustatud oma optsiooniväärtuse tõttu, siis nüüd on teil näiliselt carte-blanche, et peate ostma mida iganes soovite ja mis tahes hinnaga ja võite teha vale valiku. Nii et lõpuks on vaja juhtkonna otsust, et öelda: 'Me läheme nii kaugele ja mitte kaugemale.' Seega kutsute subjektiivselt esile riskide olemust ja väärtust organisatsioonile, kes riske maandavad ühel ja teisel viisil.

Brett McKay: Kas on mõni ettevõte, kes teie arvates rakendab seda strateegilist paindlikkust ja kasutab vajalikku ebakindlust?

Michael Raynor: Jah. Pole eriti nähtavad ettevõtted, kes uudiseid teevad. Ma arvan, et paljudes asjades, mida näeme tänapäeval kõige silmatorkavamatel turgudel, domineerivad selles tõesti väga suured ja väga edukad ettevõtted, sest suur konkurents meile kõige olulisemates tööstusharudes on tingitud võrguökonoomikast ja peaaegu võitjast -võta kõik tulemused. Nii et paljud organisatsioonid, kellega olen tänapäeval töötama kippunud ja millele ma juba varem vihjasin, asuvad sellistes kohtades nagu väiksemad organisatsioonid sellistes tööstusharudes nagu meditsiiniseadmed, transport või tootmine jne. Ja ma arvan, et nad teevad kõik endast oleneva, et proovida luua selliseid portfelle, mis aitaksid neil toime tulla mitmete ebakindlustega, millest üks olulisemaid on tänapäeval kliimamuutus. Sest see nõuab vaieldamatult paljudel juhtudel hulgimüüki selle sõna otseses mõttes, kuidas nad oma organisatsiooni võimule annavad.

Brett McKay: Kujutan ka, et pandeemia on strateegia paradoksi paljaks teinud paljudes organisatsioonides. Tõenäoliselt ei mõelnud nad isegi oma äri mõjutavale ülemaailmsele pandeemiale.

Michael Raynor: Jah. See on suurepärane punkt. Mul on peaaegu ... mul on kiusatus panna pandeemia lühiajaliselt ja me oleme ikka veel lühemas perspektiivis. See on olnud kuus kuud ja mitte strateegiline ebakindlus, vaid tegelikult süsteemi tõeliselt transformatiivne eksogeenne šokk. Ja seni pole selge, kas selle tulemuseks on põhimõttelised strateegilised muudatused organisatsioonides või proovime laeva paremaks muuta ja jõuda tagasi sinna, kus me olime. Ma arvan, et mõnel juhul on see ümberkujundav ja mõnel juhul tohutult valus šokk süsteemile, kuid tegelikult läheme tagasi suuresti selle juurde, mis me varem olime. Nii et žürii on väljas ... Või lubage mul veel kord seda öelda. Ma arvan, et see on kontekstipõhine, milline on pandeemia mõju erinevatele organisatsioonidele.

Brett McKay: Nii et see raamat on suunatud ettevõtetele ja organisatsioonidele. Kuid kui lugesin strateegiaparadoksi, nägin, kuidas strateegiaparadoks minu isiklikus elus mängib. Nagu te olete ülikoolis ja peate tegema otsuse selle kohta, mida te oma tuleviku nimel teete. See on nagu: 'Noh, ma lähen õigusteaduskonda.' Ja peate ... Selleks, et see strateegia toimiks, peab see ... Peate sellele pühenduma. Kuid see võib lõpuks lõppeda, läbite õigusteaduskonna ja saate aru: 'Mees, see ei meeldi mulle üldse.' Ja nii sina ...

Michael Raynor: Ja ja.

Brett McKay: Ebakindlus oli selline, kas teie tulevane mina naudib õigustava? Kas olete mõelnud sarnaste üksikisikute strateegiaparadoksile?

Michael Raynor: Natuke, jah. Teie kommentaar tuletab mulle meelde ühte paljudest juristide naljadest, mida me… olen kindel, et teil on neid rohkem kui minul. Kuid ainsad inimesed, kes vihkavad õigust rohkem kui õigustudengid, on juristid. Ja tegelikult on õiguskoolid, kui ma seda vaatasin, üks viis, kuidas nad ennast teile müüvad, öelda: 'Vaata, ära arva, et kui lähed õigusteaduskonda, pead olema jurist.' Praegune ettevõte näitaks näiteks.

Õiguskoolil on igasugune rakendatavus. Ja nii nad tõesti müüvad teid, lähtudes selle valikulisusest. Ja tõepoolest, kui vaatasin filosoofia kraadi, ütles osakonna esimees: 'Vaadake, meist ei saa vähemalt professionaalset filosoofi, nii et see pole tõenäoline, kuid siin on see abiks.' Nii et nad müüvad teile seda valikulisust teie karjääri selles etapis. Ja see on vist minu arvates see, et ... Kui tegemist on üksikisikuga, võib strateegiaparadoks anda metafoorset juhendamist, kuid mulle pole selge, et seda võiks võtta sõna-sõnalt, sest meil pole piisavalt ressursse ja me ei saa sõna otseses mõttes kahte ja kolme asja korraga teha. Portfellikäsitlus teie elule on tõesti kuidagi keeruline. Kui mõelda oma suhetele, siis kas soovite, et oleksite terved suhted olulise teisega, on ilmselt halb mõte mõelda asjadele ... Kulutage liiga palju aega mõeldes sellele, mida teete, kui see ebaõnnestub või hoiate oma silma. com profiili elus, kui olete juba kuus kuud väljas käinud.

Brett McKay: See pole ilmselt tervislik.

Michael Raynor: Täpselt. Ma pole psühholoog, ma ei hakka selles osas nõu andma, ma ütlen teile lihtsalt, et sealt, kus ma istun, kõlab see halva ideena.

Brett McKay: Noh, see kõlab ka üksikisikute jaoks, isegi tõesti väike, väikeettevõte, neil on rohkem ruumi kohanemiseks, nad suudavad paremini kohaneda kui suuremad ettevõtted või suuremad organisatsioonid.

Michael Raynor: See on suurepärane mõte jah, ja võib-olla kehtib see ka üksikute inimeste kohta, eks? Nii et teie kohanemis- ja muutumisvõime on selline, et te ei vaja tegelikult üldkulusid, mis kaasnevad strateegiliste valikute loomisega. Võite küll mõelda, mida võiksite teha, kuid tegelikult ei võta te selle ettevalmistamiseks midagi ette, sest kui selgub, et peate seda tegema, siis võite lihtsalt seda teha. Te ei pea nii valmistuma.

Brett McKay: Sain sind.

Michael Raynor: See erineb ettenägematute sündmuste kavandamisest, ma ei ütle: 'Ärge pangas sularaha pidage, kui tabate konarlikku plaastrit.' aga see pole see, millest me räägime.

Brett McKay: Selle raamatu suur äravõtmine oli see, et kui olete edukas või kui organisatsioon on edukas, isegi isiklikul tasandil, või kui te ebaõnnestute, võite olla teinud kõik õigesti. Otsustusprotsess oli ilmselt õige asi, mida ei tohiks võtta nii isiklikult või organisatsioon ei peaks ennast peksma, sest nad tegid kõik õigesti, neil peab lihtsalt olema oma süsteemis rohkem paindlikkust.

Michael Raynor: Jah, ma arvan, et see on hea mõte. Ja tegelikult on see üsna otseselt seotud inimeste aitamisega innovatsioonist rääkima. Nad räägivad innovatsioonist, öeldes: 'Vaadake, kõik pole nii, et kõik õnnestub, saate teha kõike õigesti ja see ei õnnestu, ja peate olema rahus asjaoluga, et ebaõnnestumine on võimalus.' Ja ma arvan, et strateegiaparadoks näeb ette eelkõige strateegilise paindlikkuse, et siin on midagi, mida saate selleks teha, nii et kui teie pühendumus oleks muidu ebaõnnestunud, võite tegelikult selle tulest välja tõmmata ja salvestage see.

Brett McKay: Noh, Michael, see on olnud tore vestlus. Kuhu inimesed saavad minna, et rohkem teada saada teie töödest ja teistest teie kirjutatud raamatutest?

Michael Raynor: Kõigil veebipõhistel raamatumüüjatel on saadaval neli minu tehtud raamatut. Kui olete huvitatud sellest, mida ma tänapäeval Deloitte'is teenin, võite mind otsida Deloitte'i veebisaidilt deloitte.com. Ja jah, nii et see oleks esimene külastussadam.

Brett McKay: Fantastiline. Michael Raynor, aitäh teie aja eest, see on olnud rõõm.

Michael Raynor: Ja ka minu jaoks hoolitsege.

Brett McKay: Minu külaline, see oli Michael Raynor, tema on raamatu The Strategy Paradox autor, see on saadaval aadressil amazon.com. Vaadake seda meie näitemärkmetest aadressil aom.is/strategyparadox, kust leiate linke ressurssidele, kus te saab selles teemas süveneda.

Noh, see koondab AOMi taskuhäälingu teise väljaande, vaadake meie veebisaiti artofmanliness.com, kust leiate meie podcastide arhiivid, aga ka tuhandeid artikleid, mille oleme aastate jooksul kirjutanud peaaegu kõigest, mida võite mõelda . Ja kui soovite nautida AOM-i taskuhäälingu reklaamivabu episoode, saate seda teha stitcher premium'is, minna saidile stitcherpremium.com, registreeruda, kasutada tasuta kuu prooviperioodiks registreerumisel koodi MANLINESS. Kui olete registreerunud, laadige Android IOS-i alla rakendus Stitcher ja saate nautida AOM-i taskuhäälingu reklaamideta episoode. Ja kui te pole seda veel teinud, oleksin tänulik, kui võtaksite ühe minuti, et anda meile ülevaade Apple Podcastist või Stitcherist, aitab see palju. Ja kui olete seda juba teinud, aitäh. Kaaluge selle saate jagamist sõbra või pereliikmega, kes arvate, et sellest saab midagi. Nagu alati, tänan teid jätkuva toetuse eest, kuni järgmine kord on see Brett McKay, kes tuletab teile meelde, et ärge kuulake ainult AOMi taskuhäälingusaadet, vaid ka kuulatut.